【书摘】GE的「人才九宫格」-铭润北京拓展训练

【书摘】GE的「人才九宫格」

发布时间: 2016-03-15 19:50      来源:拓展训练 http://www.tuozhanm.com        点击数:
2015-10-30 我想大多数的企业考核人才时,最常用到的指标就是「业绩」。对讲求实力主义、成果主义的外商公司而言,业绩更是具有重大的意义。但是,就如同我在前面所写的,奇异考核的基準
2015-10-30

 

我想大多数的企业考核人才时,最常用到的指标就是「业绩」。对讲求实力主义、成果主义的外商公司而言,业绩更是具有重大的意义。但是,就如同我在前面所写的,奇异考核的基準并不是只有业绩;奇异还重视成长价值。「成长价值和业绩是唯一的考核基準」,就是奇异考核人才的哲学。而且,成长价值和业绩的比例是五十:五十,即成长价值占五○%、业绩占五○%。

两者比例相同的理由是,奇异希望自己是能够永续经营的公司。追求短期的业绩固然重要,但是绝对不能因为要配合业绩,而做出有损公司信誉的事情。美国企业的员工为业绩而做出违法的事时有所闻,过去也有许多这种案例

连成长价值也有考核準则
另外,奇异还有团队合作和培育人才的文化;公司会考核员工是否会协助他人做自己範围之外的工作,是否会在带动他人或被他人带动的情形下完成工作。要做这项考核时,最重要的就是行为基準。事实上,运动界已经证实,由多样能力的人所组成的团队,比只拥有一种专才的人所组成的团队强,这和只找四棒强打者组成棒球队,却无法获胜的道理是一样的。

奇异基本的想法就是,在各个岗位安排能够克尽职守的人才,再进一步让这些人才互相协助,待彼此有了互信的基础之后,再组成团队朝共同的目标迈进。奇异认为这样的组织一定能持续做出合理的超高业绩。

从长远的角度来看,这么做虽然比较麻烦,但是成果一定胜过只求短期业绩的组织。但是,如前文所述,成长价值的五个概念,要如何考核?我想有人心中一定有疑问。事实上,奇异的成长价值对被称为「band」的每一职阶,都定义了具体的达成目标。

职阶就是日本企业所说的,课长、经理、总经理等的职务阶级,每一层职阶都有具体的指导準则。譬如,如果是相当于经理职的资深主管职阶的「外部导向」,就会有公司所期待的六个主题,即「全球性知识」、「连结市场」、「预测未来、看準未来」、「架构网络」、「给予顾客附加价值」和「顾客关係管理和客诉应对」。然后在各个主题之下,再定义考核项目。例如,哪些项目「超出预期」、「符合预期」、「需要改善」等。

以「全球性知识」来说,精通重要趋势(经济、政治、环境、法令条例、竞争力等),并将趋势融入计画和行动之中,将市场、业界、法令条例动向编入决策过程中,具备业界、市场、法令条例动向、事件的相关知识,但不需常态的用在业务之上。在各个价值之下再定义考核项目,受考核的人马上就明白,自己哪一点超出公司预期、哪一点符合公司预期、哪一点未达预期。公司为各职阶製作好了评量表后,就会告知员工,所以,员工对于公司要运用成长价值所需考核的项目,都非常清楚,另一方面,负责考核的一方也能够驾轻就熟。

用两个座标轴,看人才鉴定的结果
以成长价值和业绩为两个轴做考核时,就可以看到一个座标,业绩基本上都是从一开始就设定好的,所以,只要针对和上司协议好的目标达成比率进行考核。以业绩为纵轴,设定超出预期、符合预期、未达预期三个阶段;以成长价值为纵轴,同样也设定三个阶段。于是这个「箱子」就会被分割成九等分,奇异称这个「箱子」为「人才九宫格」(nine block);透过这个九宫格,自己被放在哪一个位置都一目了然。

例如:业绩和成长价值被评定为超出预期,就会落在九宫格的右上方那一格,亦即会获得极优秀的评价;如果业绩被评为符合预期,成长价值被评为超出预期的人,就会落在右边的第二格位置。而上司也可以把部属配置在这个箱子里,哪一格有多少人即一清二楚,然后,上司就可以根据这些考核资料,设法透过指导,提升整体的成长价值和绩效表现。领导者是否能够这么做,也会受到考核。

考核并不是要贬低一个人,而是要评量一个人,让这个人变得更好,成长价值就具有这种强烈的特质。因此,用心指导让成长价值不会向左移,是一项很重要的工作。

公司整体的人才配置,如图7所示。当然,如果下属能够落在右上「最优」那一格,上司一定会非常高兴;如果成长价值和业绩两者中的其中一个特别突出,就属于「优秀」这个区块;除了这两格之外,这个配置图里还有「组织的支柱」区块、「要改善」的区块。

绩效表现有「要改善」区块,成长价值也有「要改善」区块,但是如果两者都无法改善时,恐怕就不得不判断有员工被错置。如果公司没有对这两个重要的轴,提出改善方法或无意改善的话,就表示这个鉴定方法并不适用于这家公司。杰克.威尔许曾在自己的书中提到,必须将错置的状况,也就是必须将组织中最差的人的比例降到一○%。虽然奇异现在并没有订出一个百分比,而只是单纯进行考核,鉴定多少人落在哪一个区块而已。当然,如果组织整体出现极端偏颇的状况,就得透过适当的对策找出原因、重新考核。

业绩有时未必只靠个人的努力就可以达成,不过,只要心中有成长价值并持续努力的话,就可以做得到。对有心想做好,却落入「要改善」区块的群组,经理人必须努力提升部属的成长价值。简单来说,就是要用心指导,我认为最重要的就是要清楚知道,假设这个人是专家、达人的话,他想完成什么、想达成什么目标。

业绩评价很高、成长价值评价却很低的人,通常都是对自己的技术很有把握的人。这种人如果不能改善成长价值,让自己往右走(成长价值轴越往右,评价越高),奇异就会明白告诉这种人:「你没有领导力。」这种人纵使年资再长、业绩再好都没有用,只要成长价值的评价不高,在公司内部就不可能有晋升的机会。因此,公司以沟通的方式,要求这种人改善自己的成长价值。

但是,如果公司给予具体的辅导之后,这个人还是表示厌恶或不能认同,奇异就认定这个人不适合继续待在企业内,并且,还会明确提出成长价值,并斩钉截铁告诉员工,奇异对员工的期待。如果有人表示无法认同,最好的解决方法就是离职,到只要优秀业绩的公司高就。这么做,对这个人而言是一种幸福,对规定成长价值为全体员工必遵从之行为基準的奇异而言,也是一种幸福。

被考核的一方,有权提出异议
我认为要做好人事考核极为困难,而奇异用心建置了一个能够让被考核者提高认同度的机制。奇异为成长价值设定具体详细的指导準则,除了方便被考核者先为自己打分数之外,也希望被考核者能够以这份资料为依据,和上司谈一谈。

透过九宫格能知道自己落在哪一格,业绩的达成度是超出预期还是符合预期,以及自己的成长价值状况是高或低。只要把这些都定义清楚,自己为自己打分数一点都不难。在奇异,人事考核全都是用内部网路的EMS系统(Employee Management System,绩效管理系统)填写、提出、批阅,自我考核的第一步,也是在EMS系统的相关页面上填写资料(评量表)。此外,该页面还有填写自己的强项、自己必须改善的发展需求栏位。

收到部属的自我考核资料之后,主管就再进一步把部属具体的业绩、自己平日观察的结果,填入相同的系统里,然后再上呈给比自己高一阶的上司。以我为例,我的直属部属会先透过EMS系统提出自我考核的资料,我一一考核、加上我个人的看法、建议之后,再上呈给我的上司。直属部属的下层用EMS系统所写的资料,同样也会加上直属部属的看法之后,再送到我这里。这份资料经过自己的上司,和高一阶的上司批阅之后,EMS系统就会把这份资料送回给本人,让本人知道已经走完批阅流程。然后,上司和部属就可以根据这份资料进行回馈的会议。

这个时候,上司可以针对部属认同或不认同的地方给予指正,如果有地方需要改善,就给予建议,甚至告诉部属希望您怎么应对。奇异每年会用EMS系统做一次人事考核,如有需要也会每隔半年,就用这套系统检核业务的进展状况,或再重新检视考核结果。还有一点也很特别,就是被考核者有提出异议的权利,看过回馈的内容、上司写在EMS上的看法、建议或指正的事项之后,如果最后本人未在系统上表示确认,这次的考核就不算结束。而且这一连串考核的过程,人事全都可以监测,人事会对评价丕变的人进行全程的检查和核对。而和去年相比,突然变好、或变坏的人,人资部也都会透过检核系统找出原因。另外,如果上司的考核过于鬆散,下属就会很容易全落在九宫格的右上格,这一点只要看九宫格就一目了然,考核者有责任说明为什么结果会是如此。

总而言之,这是一种三层考核的机制,即被考核者先自我考核,再加入考核者的评价,然后再上呈一阶进行考核。在这个过程中,上司的上司以及人资部都可以好好进行鉴定。

另外,关于业绩,也不是单纯只用表面数字鉴定是好是坏。奇异会透过宏观经济、市场状况,区分比较容易达到业绩的部分,和极难达到业绩的状况,所以并不会做齐头式的考核。例如:业绩原为负两百的事业部恢复到负五十,虽然看到的是负五十,但是奇异的评价是「出色的业绩」。所以并不是黑字的金额越大,评价就越高。当然,如果能够重整艰难的事业,绝对就是一大业绩。

在奇异公司内是备受尊敬的,而且在艰困的市场负责某个事业部时,奇异也会要求负责人要对状况做全盘的理解。另外, 当奇异要把某状况严峻的事业部, 交给某人重整时, 也会先放出讯息,表示「这或许是公司的下一步」,即奇异不会突然就把人「丢入那个地方」;事业部营运不顺或绩效不佳时,就只能把优秀的人才送去进修,并对企业进行重整。相反的,事业部营运顺利、绩效表现亮眼时,当然就要给予高评价。

总而言之,靠这种机制提高被考核一方的认同度,就是奇异的一大特徵。

以上内容摘自大是文化《奇异GE如何把人力变人才?》一书

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