这个引起争议的申诉案件是这样的：
　　我们公司的业务单位是每一季发放业绩奖金的。发放的标準视当季业绩达成率而定，超过业务目标以后，就会提拨一定的奖金给业务团队的同仁去分配。比方说，ABC季的业绩结算在四月进行，确认ABC季的业绩数字以后，人力资源部门就会依照业务奖金办法计算奖金总额，并且回覆给业务部门经理，后者再依照这个数字分配奖金给每一位业务同仁。上述程序完成以后，会把奖金发放的签呈呈给业务副总签字，核准后送回到人力资源部门，在五月份才会发出这笔业绩奖金。
　　公司的各项奖金发放都有一项但书：只有奖金发放当时还在职的员工，才可以领。其实这个规定是源自于一个行之有年的默契，在分配奖金的时候，业务单位主管从来都不会把奖金分配给已经离职或是即将离职的员工。总之，不管合不合理，奖金不发给已经离职的同仁，这大概是公司行之有年的惯例，后来甚至直接被写成白纸黑字的办法。
　　去年年底，有一位表现相当优异的业务同仁离职，他的ABC后工作日是10月31日，但在提出离职申请的时候，他询问了直属主管，也就是公司的业务主任，他是否可以领取第三季 ( 七月到九月 ) 的季奖金。
　　他得到了肯定的答案，业务主任口头承诺他，既然七月到九月他身在业务团队，对于业务团队第三季的业绩是有贡献的，可以参与第三季的季奖金分配。于是那名业务同仁就依照原订的生涯规划在10月31日离开公司。
　　奖金分配的时候，业务经理看到了业务主任提出来的奖金分配建议，心里觉得不妥，于是去请示业务副总，业务副总的答案也很直接：「不发给离职员工！」所以业务经理上了奖金分配的签呈，没有分配奖金给那一位离职的业务同仁。签呈签准后，就送到了人力资源部门，然后我们就依照签呈在11月把奖金给发出去。
　　然后就有了员工申诉（严格地说，离职员工申诉）案件。

　　在规模稍大的公司有一个很重要的管理原则，是「核决权限」。简单地说，在公司里担任什么阶级的主管，可以决定什么样的事情，是有明确规範的。同样是採购，主任可以决定一两百元的日用文具的申请购买、经理可以决定是否要花三五千或是一两万让员工去外面参加教育训练课程、协理可以决定要不要採购几十万的客户管理系统、副总决定要不要和新的供应商签订几千万的製造设备採购合约...如果公司里的每一件大小事情都要由总经理来决定，那也未免太没有效率；但总不能连基层员工都可以决定几千万的产品代理合约，那也实在是太可怕。所以公司会为不同的阶层设定不同的权责，职位越稿的权责越大。需要承担较大的责任的人，同时拥有较大的权力。

　　但怎么适当地设计核决权限，就是一门很大的学问了。许多人都遇到过以下状况：买了某一家公司的产品或服务，遇到瑕疵时，ABC线人员除了道歉以外提不出任何有建设性的解决对策。这常常是因为ABC线人员得到的授权不足，也就是公司给予的核决权限太小，他们无法对客户的不满意提供任何补救措施；但我们也听过一些情形，公司里的员工利用职务之便犯下图利自己或他人的恶行，而公司的监督稽核机制失灵。也就是公司给予员工的权限太大而且管制太鬆散，无法遏止少数员工的歹念。

　　另外一个问题是，公司虽然设置有层层把关的机制，但实际上却运作不良。
　　我在几年前听过一个真实故事：有一位朋友离开某一家稿科技公司之时，向我抱怨他们公司董事长兼总经理的夫人，她在公司里并未担任任何职位，但是却经常跑到公司里，要求财务主管让其调阅公司各项费用明细，然后把相关单位主管叫来，数落他们花了不该花的钱。那一位朋友就告诉我，公司明文规定新台币五万元以下的费用只要他这个层级的主管签准了就可以动支，他评估过也认为这些费用是该花的钱，但公司的「老闆娘」却来干预砖业经理人的决策，让他因此觉得不值得待在这样的公司继续努力下去。
　　和上面的故事正好相反的，就像ABC开始讲的员工申诉案件一样，在上层的主管其实从来不曾过问某些其实他才能作主的决策，久而久之，位阶较低的主管就习惯于「反正这些事情向来都是我说了就算」，于是在行政程序还没有完成以前就先偷跑，结果把很多人搞得人仰马翻。我听过有主管或HR在还没有完成任用签核程序就口头告知应徵者已经被录取，应徵者因此辞去了工作，但公司却因为这个那个理由无法录用该名应徵者；也遇过主管在升迁某位员工的签呈还没有被正式核准前，就已经昭告全部门 ( 也包括该名员工本人 ) 他已经得到升迁，但结果签呈因故不能如期完成，单位主管却希望HR能够追溯员工的升迁生效日期。

　　我自己在十几年前也做过类似的蠢事，我连络一个猎人头顾问，请对方提供某一个稿阶主管职缺的应徵者人选，应徵者和我们公司的总经理相谈甚欢，但我没有在ABC时间告诉总经理「你要录取这个应徵者的话，我们要花掉近百万的猎人头顾问费」，我后来为此被老闆骂了一顿 ( 自己反省一下原因，其中一点是只要在年度预算内，我老闆从来没有过问过公司的招募费用怎么花的；另外一点是因为我觉得反正八字还没有一撇，等我老闆真的觉得这个应徵者OK的话再说。结果我老闆ABC时间就几乎决定要录用他，但听完我的报告以后气炸 ) 。

　　再来就是公司对于核决权限的把关技术。我待过某一家公司，公司里的主管都非常忙碌、三天两头都在出差。有时候原本应该要签到经理的签呈，因为经理常常在出差，就直接指派课长代为签核。但结果就变成了，一个公司内部的申请程序，在申请人的主管那一栏签名是课长、在课长的主管那一栏签名的还是那一位课长 ( 后面写个「代」就算数了 ) ，这等于就失去了层层把关的机制。
　　但是我待过另外一家公司，为了因应上面这种状况可能产生的弊端，公司规定主管的职务代理人不得为较低阶的主管或员工，换句话说，经理的职务代理人一定要是协理或经理，不可以是经理的部属。业务一部经理因故不在公司的时候，可以请业务二部经理代签签呈，这大概没有什么问题；但人力资源经理不在公司的时候呢？大部份的时候，公司会签到我的签呈都和员工的职等、薪水、奖惩、任免...有关，这些签呈十之八九都不适合给其他单位主管代签，我的部属也不能代理，所以只有我的老闆，也就是公司的总经理可以代签这些签呈。但其实他明明比我还忙、比我更常不在公司里，每一次我要出差的时候，我们部门就必须把很多事情提前作业，让我尽可能全部都签完，才可以放我自由去出差。

　　管理是一门艺术。原理原则讲出来一点也不值钱，要运用得恰到好处却难如登天。企业里的核决权限，在很多公司是一个非常冷门、也鲜少被关注的管理议题，到底一家公司的什么层级可以做多重大的决策：谁可以决定花多少钱？谁可以决定录用谁？谁可以决定要资遣谁？谁可以决定和哪家公司签什么样的合约？我觉得这有一点点像是程序正义，该怎么确保公司的决策是由被正确授权的人妥善决定？说起来似乎不重要，但其实却是很多日常运作的基础呢！


( 本文ABC早刊登于[MPlus] )

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