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在你连络企管顾问公司之前

发布时间: 2018-06-28 07:08      来源:拓展训练 http://www.tuozhanm.com        点击数:
我记得自己念大学一年级的时候,有一门必修科目叫作「中国通史」,那是一个很老很老 ( 我们那时都开玩笑说他是活的中国近代史 ) 的教授教的,上课的时候班代还要喊起立敬礼坐下的口号,虽然那时没有现在自由开放,但大学时代作这样要求的老师仍然不多。我们不是历史系的学生,所以那一位教授的课程内容其实很浅显,甚至于

  我记得自己念大学一年级的时候,有一门必修科目叫作「中国通史」,那是一个很老很老 ( 我们那时都开玩笑说他是活的中国近代史 ) 的教授教的,上课的时候班代还要喊起立敬礼坐下的口号,虽然那时没有现在自由开放,但大学时代作这样要求的老师仍然不多。我们不是历史系的学生,所以那一位教授的课程内容其实很浅显,甚至于,他的教材根本就是「万年笔记」,和学长姐前一年甚至再前一年的课程内容完全都一样。可是就算如此,老师的规矩可多了:每一堂上课都点名、不定期地随堂测验,这些就已经让学生不太接受了,更夸张的是,他还会抽查大家上课时作的笔记,看每一个人抄笔记的字体工整和确实程度决定一部分的平时成绩。
  到了学期末,校方会针对每一堂课程进行无记名的教学评鉴,以问卷的方式收集学生对这堂课的意见和建议。这时班上就有同学 ( 毕竟我们是心理系,没有人会觉得中国通史成绩很重要,不要被当掉就好,老师的要求对我们来说实在有一点点过份 ) 发难了:「既然上课的内容和去年、前年、大前年...都一样,老师到底有什么资格要求我们抄笔记?反正拿学长姐的笔记来複习不就得了?」
  校方显然有和老师沟通这些意见吧,过了一个寒假,下学期的中国通史第一堂课才开始,换老师生气了:「我教中国通史教了几十年了,我告诉你们,最重要的就是这些东西,你们学会这些东西就够了,其他的你们不用知道!」

  管理其实是一门很有趣的学问,如果你问十个人「管理是什么?」我猜你会得到十种说法。所以,几乎每一个人都对企业管理有一套独到的见解。市面上玲瑯满目的管理书籍,每一本书对于管理者应该作什么都有不同的想法,有一些看法不怎么样,但有一些还真的风行一时。
  和管理学一样,我常常会遇到各式各样的企管顾问公司来推销他们的教育训练课程,W开头的企管顾问公司会告诉大家主管最重要的能力是ABC三项、D开头的企管顾问公司则说他们的调查显示企业最关心的主管能力是1234四项、M开头的企管顾问公司又说现在最要紧的是甲乙丙...而我们也常常不知道谁说的才是对的 ( 比较有可能的是,我们觉得每一个说法都非常有道理、很有说服力 ) 。绝大多数的时候,企管顾问公司会推销他们成套的训练专案,比方说「基层主管管理实务」,这种专案大概有个大同小异的几堂课,包括基础的「管理概论」,然后搭配「招募面谈技巧」、「绩效管理」...这些从当基层主管开始就会用到的技巧,让公司的基层主管可以在上完这几堂课程之后,就对最基础的管理工作 ( 面谈应徵者、打考绩、订定部门目标... ) 有一定的概念和技能。
  结果,假如公司是和A企管顾问公司合作的,所训练出来的基层主管,就跟其他和A企管顾问合作的公司,几乎是一样的。这...真的是个正确的决定吗?我的意思是,我每一次看到企管顾问公司的名师的基本资料,洋洋洒洒地写着他曾经在台积、联电、鸿海、华硕、宏碁...都讲过课的时候,当然,崇敬之心油然而生是必然的,但伴随着佩服的情愫,另一方面也难免会想,难道这些公司的主管都是一个样子吗?既然不是,为什么这些公司会採购同样的管理课程呢?

  常常听到的说法是:管理是跨产业的一门学问,所以管理知识可以横跨不同的产业而运作。
  我对这个问题的看法是「对,也不对」。我同意某一些管理的原则或概念是跨产业适用的,但我也认为某一些管理的知识或技能会因为产业或企业文化或策略不同而有所不同。举例来说,流通业的优秀主管到了高科技製造业能不能继续保持优秀?当然是有可能的,但如果有人因为换了公司或换了产业而从表现极佳的主管变成绩效平庸的主管,我们大概也不会多讶异。
  现在问题来了,流通业出身的讲师可以在高科技製造业讲课而且颇受好评吗?或是流通业的管理经验可以拿来在高科技製造业里被複製运用吗?答案当然是肯定的,但不会100%肯定。其中一部分的理由是表面效度的问题,当一位学员在上课之初打从心里就对讲师怀疑 ( 比方说我常常听到「我们公司明明是高科技产业啊,啊HR现在找一个管连锁量贩店的老师,他哪里懂我们这一行啊...」) 的时候,学习成效势必会大打折扣。
  此外,我们恐怕也不能排除,其实有一定比例的管理知识或技能是会受到产业或企业文化的影响而有不同,然后问题可能是:那一定比例的差异才是管理的成败所在。

  很多企管顾问公司会告诉大家:讲师会针对不同的企业去调整他的教材内容。但说真的,我年轻的时候也待过这一类提供教育训练的企管顾问公司,所以我深深地知道,这种可能性真的不太高。
  当我还在作基层教育训练专员的年代,有一家企管顾问公司标榜可以为企业量身订制教育训练课程,他们会替委训企业作非常详细的训练需求访谈和训练课程设计,强调你甚至可以拿着他们所设计的课程内容,自行去外面寻找讲师。但他们会向企业收取「训练规划的顾问费」和「训练执行的讲师费」,将这两项工作分开收费,如果你只需要他们替你作需求分析和课程设计,他们就只收第一笔的顾问费,然后你可以自己去外面寻找讲师。这家企管顾问公司现在还在业界,但我知道他们现在不这样作了,这么多年来,我没有听过任何企业的HR会请企管顾问公司设计课程,然后再委由另外一家企管顾问公司来执行教育训练。但这家企管顾问公司是不是还会针对每一家委训的企业进行非常详尽的训练需求分析和课程设计?呵呵呵,这就是问题所在了。
  我不是说企管顾问公司可以靠一套共通的管理教材走遍江湖,但我知道要随着学员的背景调整一个教育训练课程的内容是非常困难的一件事情,我自己替公司的主管讲授过「薪资管理」或「绩效管理」的课程,考虑到上课对象是研发主管或是行销主管,我几乎就写了二个完全不同的教案,而我觉得为了一个六小时的课程撰写教材实在是累个半死的一件事情。我作不到并不代表别人作不到,但我是真的合理地怀疑,那些一个月要讲个十场八场同样的课程的讲师,会因为产业或学员背景或企业文化不同,就调整课程内容。毕竟这样做实在是太不符合成本效益。

  所以呢?

  企业内的人力资源工作者,应该才是企业内部知识和能力的专家,必须要有能力可以根据公司的策略辨识出核心能力,然后发展公司的教育训练,然后才去思考这其中哪些课程应该委外由企管顾问公司来执行。换句话说,企管顾问公司应该要执行企业的HR所需要的教育训练,而不是让企管顾问公司来告诉企业的HR需要哪些训练。这是不一样的事情。
  如果公司的文化讲求的是纪律和效率,公司应该要有某一种特定的管理训练计画;但如果公司主张自由和创意,则应该会有另外一种管理课程。但我们在规划公司的管理课程的时候,会认真地思考公司需要那些管理技能吗?会反省这个课程内容到底能不能培养出我们公司所需要的主管吗?还是我们轻信企管顾问公司举办这些训练已经这么多年了,很清楚哪些东西是我们应该要学的,所以企管顾问公司不教的一定是我们不需要知道的知识?
  组织分析、职务分析、人员分析。这些工作是好的教育训练必备的前置作业。但...我们做好这些事情了吗?

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