卓有成效的管理者

发布时间: 2014-06-16 11:33      来源:拓展训练 http://www.tuozhanm.com        点击数:
为什么学习本课程 战略不清,经营失利与组织弱势往往找不到关键原因; 管理者勤奋、忠诚、高学历与上佳表现,但总是成果不理想; 管理者总是疲于奔命、应接不暇、焦头烂额,但找不到脱身
 
为什么学习本课程
战略不清,经营失利与组织弱势往往找不到关键原因;
管理者勤奋、忠诚、高学历与上佳表现,但总是成果不理想;
管理者总是疲于奔命、应接不暇、焦头烂额,但找不到脱身之术;
管理者经营往往基于资源与机会,或过于恪守专业,没有把控体系的质感;
管理者在组织与团队的构建上,总是不会聚拢人才,也不知如何培育人才;
管理者总是眉毛胡子一把抓,不知轻重缓急,陷入历史的泥潭,无法解脱与自拔;
管理者往往不知道如何做决策,决策偏差后也不知如何做出有效的修正。
。。。。。。
如果企业正在为这些问题苦恼,都应该学习本课程

课程目标:
深刻了解产业发展与企业生存的核心原则---效率与效能原则
清晰理解做为管理者的存在价值:卓有成效,既取得经营成果与组织成功;
管理者第一素养,掌握组织与个人时间管理的六大策略与9项技能与方法;
管理者第二素养,具备贡献意识,并熟练掌握经营与管理运作及协同的7大技能;
管理者第三素养,用人所长,掌握让平凡人做不平凡的事四大原则与8项技能;
管理者第四素养,要事优先,掌握经营系统如何取得成果的七项策略与10项技能;
管理者第五素养,掌握有效决策的道、局与术原则,短期与长期决策的12项技能;
卓有成效是一种理念、策略、技能与思维方式,更是一种经营、管理与组织方式,做为新时代的管理者必须做到卓有成效。

课程时间:2天,6小时/天
学员对象:公司高管、各级总监、职能部门经理,产研销供各专项经理,各级主管与骨干等
授课形式:全程案例讲授与启发。问题导入、案例分析与方法研讨、咨询式培训与解答等

课程内容:
导言:组织的呼唤
时代的召唤
平台的背景
个人的觉醒

第一讲:管理者成长烦恼
一、常见的五大困惑
表象1;创造业绩能力时强时弱,周期性波动,持续性差
表象2;对一线平台盈利水准难以掌控,机会导向,对资源过渡依赖
表象3;综合处理前后台的能力弱,难以引导产研系统的市场协同
表象4;持续管理队伍的能力弱,人员进出陷入非良性循环
表象5;理想与现实分离,个人成长与发展方向迷茫不清

二、组织的困惑与“绑架”
体系之困
历史之困
专业之困
局限之困;
案例1、10年3000名营销人员的面试经历与经验
案例2、四类性格经理人的培养侧重点实践

第二讲:管理者主题:卓有成效
一、管理角色的转变
管理性权威
知识型权威
组织性权威

二、有效性的关键
组织的“支点”
有效性的“密码”

三、卓有成效是可以学会的
五大习惯与素养的养成
案例1、河南159部队医院的困惑
案例2、27位营销大区经理5年成长的启示

第三讲:时间的综合运用
一、时间的属性与价值
时间的意义;产业世界的坐标系
时间的属性;隐性资源
时间的价值;资源中的瓶颈与底线

二、组织时间的管理
时间的表现:战略与模式
时间的局限;快与慢
时间的对策;结构与节奏

三、个人时间的管理
对时间的基本态度
时间分类与分析
个人时间对策与技能
案例1、ZERA的极速模式,
案例2、德邦快递的慢模式
案例3、三星的李健熙与优依库的柳井正,

第四讲:贡献的五大职能
一、贡献的三维结构
贡献源于内心的价值观背景与条件
成果贡献;绩效—持续的绩效
文化贡献;价值观与文化的传播
组织贡献;培育接班人
二、专业与专家的协同
市场导向的思维模式;外部决定内部
专业与部门;面临着5大困境
专家协同的3大策略与8大技能
三、团队与组织的培育
团队构建的价值与意义
短期的招聘模式与7项技能
长期的培育模式与9项技能
案例1、华飞电子技术的封闭性的透视
案例2、大津泥企业创业的成果与失误

第五讲:组织的用人所长
一、组织中的四大角色
管理者的四大角色:上司、同僚、下属、自己;
错误角色分析:群众领袖、挑剔者、老好人、自然人
二、用人所长的6项指标
三、用人所长的5项基本原则

四、管理上司的4大要点
了解上司:为辅佐上司打下基础
理解上司:理解他看下属的角度
建立方式:日常工作的协同与配合
客观评价:正面看待上司的偏差与过失
五、充分发挥自身的长处
案例1、震德营销团队10年培育经验
案例2、金夫人集团经营模式的扩张,
案例3、迈瑞集团的人力资源管理
第六讲:经营的要事优先
一、“集中”的战略价值
经典理论上阐述:《孙子兵法》---《战略论》
战争启示:从五次反围剿----到论持久战
华为启示;营销---研发---现金流---人才流失
二、摆脱昨天的5大步骤
三、“优先”的四项基本原则
注重未来,而不是过去;
重视机会,不强调困难;
选择自己的方向,而不是盲从;
目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。
四、经营中的几项实践
经营战略上的抉择:要江山,还是要美人
区域布局上的结构;梯度的力量
产品线上的选择;过长过短,过粗过细的困惑
案例1、浙江环保设备的中密度市场布局
案例2、水三国的策略之争,
案例3、光科剃须的产品线策划
第七讲:管理的有效决策
一、决策的案例
战争史:偷袭珍珠港---中途岛之战
经营史;稻盛和夫挽救日航的决策
二、决策的五大要素
解析事物的性质---破题
确定目标与边界条件
选定“正确方向”的决策
管理阶层的引导力
实施过程中的创新力
三、如何做有效的决策
营销组织的正确定位
产销协同体系与实践
研销协同体系与实践
案例1、广东机械厂的高密度市场研究
案例2、三一重工的市场产销协同
案例3、小松工程机械的研销协同
第八讲:管理者的素质模型
一、700名经理人的面试经验与总结
灵活性---小悟性类型
责任感---小韧性类型
冲击性---中悟性类型
使命感---中韧性类型
二、20年营销经理人的生涯感悟
背景型成长方式
周期性成长路径
历练---感悟---修炼
三、经理人的素质要点与模型结构
价值观素质模型与经历
方法论素质模型与经验
切换型素质模型与实践
案例1、苏州团队管理—机制与文化的三位一体方式
案例2、陕西汉德车桥营销团队的创新实践
案例3、杭州利德沙发营销体系的创新经历
第九讲:营销经理的职业生涯规划
一、十位营销经理人案例研究与启示
华东五杰,唐标,王加琳,陈育文,季威,苏婕
行业与区域特点研究(大背景-----职业,行业)
企业与组织类型解析(中背景-----权力体系,机会)
个人成长的周期性分析(小背景-----专业,特长)
家族与圈子人脉状况诊断
二、经理人的阶段自我评价
专业性评价;知识体系与逻辑能力
市场性评价;成果表现与绩效表现
管理性评价;实践精神与创新能力
三、营销经理的“再启动”
职业展望与综合指数的评价;客观的自我认识与分析
营销经理的职业设计;阶段目标设计与职业规划
35岁后的综合竞争力;知识积累与结构性的进级
未来企业展望与设想
 

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