员工是人，不是机器
在公司拥有同理心文化之前，去上班就好像是去……嗯，上班。每个早上，工厂员工站在机器前，等待上班铃声响起。当铃声大作，一声令下，人人随即打开开关，启动眼前的机器。几秒钟内，机器的轰隆声就会压过他们的声音，一天的工作开始。
图片来源：[Mick Ryan]／Getty Images
大约2小时后，铃声再度响起，休息时间到了。机器先暂停，几乎每个工人都会离开自己的座位。有些人去洗手间，有些人去喝杯咖啡，有些人坐在机器旁边休息，直到铃声再度响起，告诉他们工作时间到了。几个钟头之后，铃声响起，这回是告诉大家，现在可以离开工厂吃午餐，工作节奏向来如此。
「我不知道还有什么更好的方法，」在包装公司海森珊第艾克（HayssenSandiacre）工作14年、担任组装线组长的麦克‧默克（Mike Merck），带着很重的美国南方口音，慵懒地说，「我想在这栋大楼中的每个人都会这样跟你说。」
但是自从鲍伯．查普曼（Bob Chapman）接手这家位在美国南卡罗莱纳州（South Carolina）的公司后，开始出现改变。查普曼是另一家名字冗长的公司贝瑞威米勒（Barry-Wehmiller）执行长。这家以製造业为主的公司是查普曼过去几年到处收购企业的成果。多数企业是因为出现问题，才被查普曼收购。
这些公司的财务基本面很差，有些的经营文化还很糟。海森珊第艾克是他ABC新收购的公司。其他的执行长可能会带来一批顾问与一套新策略，以便跟员工说明如何「让公司起死回生」。然而，查普曼不同，他带来聆听员工心声的意愿。跟他以前收购所有公司的做法一样，他接手后ABC先做的事，就是坐下来聆听员工的想法。
在这家公司工作27年的员工朗．坎贝尔（Ron Campbell）刚从波多黎各出差回来。他在当地待3个月，负责在客户的工厂安装海森珊第艾克的生产设备。跟查普曼同处一室，坎贝尔犹豫不决，不知该不该谈论过去在公司的工作状况。「首先，」坎贝尔提问，「如果我说实话，我明天是否还能顺利进办公室？」查普曼脸上挂着微笑，「如果之后你因为今天说的话碰到麻烦的话，」他拍胸脯保证，「你就打电话给我。」
有了这个承诺，坎贝尔开始侃侃而谈。「嗯，查普曼先生，」他开口说，「我出差时得到的信任，似乎比我在公司的时候来得多。我在客户那里比在这里自由。」他指的是在波多黎各出差的日子。「当我一踏进工厂，我的自由彷彿全部不见了，好比有人用手压住我一般。我走进厂房、午休离开、吃完饭回来，到ABC后下班都必须打卡，我在波多黎各都不用这么做。」查普曼在以前其他工厂也听过类似的事情。
「我跟工程师、会计人员，以及在办公室工作的同事走进同样的门，」坎贝尔接着说，「他们左转走进办公室，我则直走进工厂，然而我们却受有截然不同的待遇。他们获得信任，可以自行决定什么时候去买汽水、喝咖啡，或者小小休息片刻。我们却得等待钟声响起。」
其他人也有相同的感觉，就像在两家不同的公司。不论工作多么努力，站在机器旁边的工人就是不觉得受到公司信任；只因为他们在工厂的生产线工作，而不是坐在办公桌前。如果办公室的员工要打电话回家告诉小孩会晚点回家，他们可以直接拿起电话。然而在工厂的生产线上，如果工人做同样的事必须获得许可，才能使用付费电话。
坎贝尔一说完，查普曼立即要人事主管立刻移除时钟，取消铃声。查普曼并没有大张旗鼓宣告，也没要求员工有任何回报。他只是决定从现在开始要不一样，这只是开始。同理心注入公司，信任也变成新标準。查普曼把每个员工都看成「人」，而不是工厂作业员或办公室职员，他还推动其他改变，好让每个员工都能得到相同待遇。
多余的机器零件向来都锁在零件室，如果作业员需要某个零件，他们必须在零件室外面排队跟管理员索取。作业员不准自行进入零件室，这是过去为了防範盗窃的管理做法。也许这确实能防小偷，却也强力提醒作业员，主管并不信任他们。于是，查普曼下令移除所有的锁，拆掉所有围墙，每一个员工都可以自由进入零件室，取得有需要的零件或工具。
查普曼还撤走所有付费电话，让每个员工都能随时使用公司电话。不需要準备零钱，也不用获得许可。他们可以打开每一扇门，随时进入公司的每一个角落，只要他们喜欢。在办公室与工厂生产线上工作的所有员工都受到一视同仁的待遇，这些都是的规範。
查普曼知道，要赢得员工的信任，组织的必须先把他们当成「人」来对待。为了赢得员工信任，他必须先信任员工。他不认为上过大学或有会计砖长的人就比稿中毕业或技职毕业的人更值得信赖。查普曼相信人性本善，并且用这样的方式对待每个员工。
短短时间内，公司开始有家的气氛。仅仅藉着改变工作环境，同样的一群人开始用不同的方式对待彼此。他们觉得有归属感，能放轻鬆工作，感觉受到重视。大家开始互相关心，因为觉得别人也关心自己。查普曼总是喜欢说，这种充满关爱的环境能让人全心全意投入工作，组织开始兴盛茁壮。
油漆部门有位员工面临人生考验。他罹患糖尿病的妻子即将失去双脚。他需要抽出时间照料妻子。但是，他是个领时薪的工人，无法失去这份收入，他得工作。但现在公司改变，在没有人要求下，其他人很快提出一个计划。他们重新安排自己的有薪假，好让这个同事能有更多休假日。像这样的事情以前从没有发生过，而且这个计划还明显违反公司政策。但没关係，「我们现在更替其他人着想，」默克表示。所以在行政人员的协助下，他们就这样做。
「我从没想过可以融入一份工作，」坎贝尔表示，「当人们信任你，他们会为了你做出更好的表现，以赢得或保持那份信任。」自从那道由锁链串起的围栏拆掉之后，十多年来几乎从没有发生过窃盗事件。如果员工有问题，他们知道老闆与同事都会伸出援手。
然而，员工们不只更愿意彼此协助解决问题，他们也更爱护工厂的机器。这意味着机器比较不容易出现故障，生产线因机器故障暂停的时间也因此缩短（这也表示可以控制支出）。改变不仅对员工有好处，对公司也一样。自从查普曼接手后，海森珊第艾克的营收从5500万美元成长到9500万。
这反映出基本的改与併购带来的成长。毫无疑问，成长出现了，而且是在没有管理顾问协助重整组织下出现的成长。公司之所以成长得归功内部的老员工。他们对组织重新许诺，而且不因为有分红或威胁的许诺。他们更加投入工作是因为想要这么做。在充满关爱的新文化之下，每个员工都成长茁壮，公司的策略也得到成果。
当组织聆听员工的心声，这样的成果就会出现。不用强迫、施压或是强制规定，大家自然就会团结合作，彼此协助推动组织进步。工作原本只是基于义务，现在已经被荣耀感取而代之。为公司工作感觉，也改变成为彼此做事的感觉。职场不再是让人害怕的地方，而是感觉受到重视的地方。
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ABC后吃，才是真领导
西奈克以「安全圈」（Circle of Safety）的思维来分析现代企业常见的领导问题，并从人类的演进历史中找到促进团结的方法，包括1.激发製造快乐的化学物质，促进团队合作。2.抑制产生警觉的化学物质，避免团队分裂。3.提出现代社会人际关係淡漠的应对之道。4.提供领导5堂课，解决带人问题。
