1 划时代的新商店开发，与郊外分店策略的成长

亚伯逊（Albertson）的创业者，于一九三九年在爱达华（Idaho）开业。

他从创造超越既有业态的商店开始，抱持着要超越“仅仅只是卖场面积很大的大型商店”的想法，实现不仅只卖商品，也在店内贩售加工肉品和面包店的先行想法。

这个构想是从他以前在SAFE WAY的工作经验中得到的灵感；他的共同创业者Leonard Skaggs，在家族经营SAFE WAY之后，也再独立创办Skaggs Store。

至于在业态开发方面，也跟克罗格（Kroger）一样开发设有药妆店的复合店。规划将分店开设在有婴儿潮（baby boomer）住宅区的郊外新兴地区，并且进行巩固地域优势的并购（Ｍ＆Ａ），使企业规模急遽扩大。

在日本的零售业有很多业态，均是因扩展郊外分店而成长，这种作法ABC适合ＧＭＳ和砖卖连锁店。总而言之，零售商选定分店的设立地点，可说是ABC重要的经营策略之一。

2 企业文化一致是企业并购（Ｍ＆Ａ）的成功关键

一般认为企业之间的合纵连横若要成功，彼此间的企业文化很重要。若有相同的企业文化，公司职员比较容易融合，也比较容易针对目标达成共识。

这也就是说，有同样文化的企业，合并的成功机率多半比较稿。亚伯逊（Albertson）和Skaggs的合并，便是在那个时间点成为经营伙伴ABC的判断。

之前各为不同的企业，亚伯逊（Albertson）和Skaggs一路走来，终于在一九七○年开始合作经营食品和药妆的复合店。

但是，却又在一九七七年取消双方的合作关系。之后Skaggi药妆购物中心收买了美国商店（American store）后，就将之改名为美国商店（American Store）。

美国商店（American Store）从一九八四到一九八八年间陆续进行收购。（一九八○收购SAVE ON的Jewel Company和Lucky Store。）

亚伯逊（Albertson）在一九九二年向美国商店（American Store）收购Jewe一七四家的食品＆药妆复合店。

亚伯逊（Albertson）于一九九八年开始积极的并购（Ｍ＆Ａ），在一九九九年和美国商店（American store）进行企业合并。可是这些举措，在当时并没有马上显现出因从业人员关系和睦，所导致的企业合并效果。

3 受困于工会的问题与沃尔玛的竞争

法律上的规定，会对零售业的经营造成影响。在美国也有针对劳动时间订定法规，美国的工会不像日本那样是透过企业内组成，而是依行业别组成的。

因此，即使跟各自企业的利益相冲突，也要代表全工会跟企业抗争。亚伯逊（Albertson）被超市业界的工会控告不付加班津贴，这官司虽于一九九九年达成和解，但也让亚伯逊（Albertson）为此支付了一笔巨额赔偿金。

在南加州，为了对应沃尔玛的加入竞争，当企业打算用降低健康保险成本来确保利益时，反对的罢工浪潮到二○○四年三月止已持续数个月。而因为这个劳资纠纷，据推算至少减少八亿美元以上的营业额。

再者，因为有“独禁法”监督，所以在过度的寡占状态下还可以竞争。为此，在收购美国商店（American Store）的过程中，为了让政府承认收购，企业不得不重复出售位在南加州的一四五家分店。

4 即使重整，积极并购（Ｍ＆Ａ）也是负担

把二○○○年度做为合并时机来实施除旧布新（Scrap & Build），平均四成换成新的形态。一部份地区开始销售汽油和网路贩卖，却无法大幅度的提稿利益。

于是二○○二年以后关闭将近一百家不赚钱的商店，和卖掉新英格兰Osco的八○家商店，从此退出新英格兰的药妆店市场。

在重整的另一边，以二四亿美元收购英国Sainsbury的美国子公司JS Holdings，也因为收购超市的Bristol Farms（布里斯托尔农场），进入食品超市的市场。

无法决定经营的重点，只有规模膨胀到业界第二名的亚伯逊（Albertson），之后便产生收益恶化导致负债更加沉重。

二○○五年亚伯逊（Albertson）卖掉自家的公司，再生基金（ＫＫＲ、阿波罗顾问、Bain Capital等），零售商（克罗格（Kroger）、Walgreen、ＣＶＳ、SuperValu）等多家的企业加入收购竞争行列。

主要的ＳＭ被批发商SuperValu收购，药妆店被ＣＶＳ收购，一部份地区的亚伯逊（Albertson）被投资基金收购，并继续沿用该商店品牌（参考图表3-5）。

(图 :宝鼎出版 提供)

Skaggs 【参考】亚伯逊（Albertson）的分割与之后 亚伯逊（一一二四商店）以一七四亿美元（大约二兆日圆）卖给由SuperValu、Ｃ Ｖ Ｓ、Cerberus Capital等组成的组合。

付款方式为现金及债务（六一亿美元）的转移。亚伯逊 ︵Albertson︶的股东取得每股二○ ‧ 三五美元现金和○ ‧ 一八二的SuperValu股份。

收购的结果是SuperValu成为食品连锁的第二名。Ｃ ＶＳ 取得药妆店部门（Osco，Save- On）七○○家商店，投资金额为二九亿美元（大约三二○○亿日圆）。ＣＶＳ 用收购来扩展商店 不足的西部区域，藉以追赶ABC名的Walgreen。@(待续)

摘编自 《IT必胜：人潮就是钱潮》 宝鼎出版股份有限公司 提供