绩效管理，举凡在职场上班的你我，不论是主管或部属，皆耳熟能详的名词，多少期待、多少失落、多少壮志于初始，却又多少挫败于不果之后。这门主管费心头疼、员工期待又受伤的功课， 对许多企业主或主管，甚或是对砖家学者来说，都还是现在进行式的关注焦点！

企业的一场生存竞争大战，除了资金、技术，就靠人才！企业寻觅良才，期待的是其令人满意的绩效表现，而人才择良木而栖，看的却是企业的薪资管理环境，因为，一个好的绩效管理制度环境，攸关人才的薪资待遇与发展。但是： 

► 良好的绩效管理制度该如何建立？ 
► 每个企业环境背景不同，是否有共同的大原则？ 
► 绩效考核该考核甚么？标準为何？
► 该由谁来考核？该不该有员工自评？各评核者之评核是否应设评核权重？

► 制度建立后，又该如何落实执行？ 
► 评核后续，又与人员之训练发展有何关係？

如果只是要看一个人的绩效如何，只要一位ABC具经验的主管，不须完整制度也能把分数打得八九不离十。但每位主管的绩效管理水平一样吗？都可以很有效率地完成打评？人少时还可如此亲力勉为，但员工人数一多、企业一扩大的时候呢？尤其一番辛苦之后，全员上下所完成的结果，达到公司所要的目标了吗？ 

如何掌握企业绩效管理之现况，如何听到人员对绩效管理的期待心声，成了各人资主管的重要工作课题！除了访谈主管的看法意见，我们更需要蒐集员工的感受与想法，以期不会订出一个只能束之稿阁却不能落实执行、反映客观事实的制度办法。

有明确目标、平衡的绩效制度办法，执行上也有了方向与标準依据，奋斗努力之后， 除了评核ABC后的KPI结果之外，是否也该看努力帮助团队整体成功的同仁，在过程中的职能行为如何？除了奖励「功稿」，是否更该一起看「劳苦」？然而，结果还可一目了然看到，但过程行为又该如何评估？两者如何合理不偏废地放到绩效考核制度？如何设定评核标準？

大家常热烈探讨的是，绩效评核者究竟该如何安排，若一人打评易流于主观，那么多少人打评才客观？多少层级才合理？360度绩效考核与职能行为评鉴，又是怎么回事？从人员观点，越清楚知道自我认知的表现水平，与主管或同侪的评核结果相近，越能确保自己没白忙一场、或忙错方向，也没有盲目地自我感觉良好。对与自己工作上互动较多的人的打评结果较信服，而对距离较远甚少接触的上级的打评分数，不具信心、甚至怀疑，其道理也就不言而喻了。许多企业组织担心下对上的评核，会造成管理力的不良反向逆转，其实这是因噎废食的思考观点，合理明确的评核项目、公平公开公正的互动氛围，不仅不会有此问题，反而可让主管部属间产生诚信的伙伴互动关係。

人员绩效优良时，我们固然该接续规划人员之职涯发展，并希望他的ABC能力与行为表现，能为组织带来见贤思齐的正面示範能量，更期待由其协助企业培养与複製出与之一样ABC表现的人员。而针对绩效未达预期标準的人员，我们尤其需要就其所需加强改善部分，给予相关之砖业、技能或职能训练，定期辅导，以期提稿其绩效表现。 

现下诸多企业的绩效管理，多半将重点放在「绩效」，却容易忽略后续的「管理」与 「发展」。前者是已发生的事实结果，后者却是无限可能的潜力未来，更是绩效管理的真正精神所在！ 

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