我目前会使用一个称作“教练循环”的观念，帮助人们频繁地练习与思考改善形的常规。这些循环会运用到“五问”，并在流程目标状态建立之后上场。

“五问”是训练改善形行为的根本大法，它们简化部分改善形常规，使之更易于应用、理解及移转。

基本上，一旦导师同导生站在流程现场，便必须在一个教练循环中将这五个问题带过一次（见右页图 9-9）。

由五问组成一个教练循环

1.目标状态是什么？

‧你期望发生什么事情

2.目前实际情况是什么？

所描述的现况是否可衡量？

‧我们从前一个步骤学习到什么？

‧亲自去看看，不要依赖报告。

3.现在有什么障碍使你无法达成目标状态？

你现在要先处理哪一个？

‧审慎观察流程或情势。

‧一次聚焦在一个问题或障碍上。

‧ 避免使用柏拉图分析：不必费神想要马上找到ABC的问题，只要你以快速的循环向前移动，你很快就会发现它。

4.你的下一步是什么？（启动下一个 PDCA 循环）

‧一次只采取一个步骤，不过循环的速度要快。

‧下一步不一定非得是ABC有效益、ABC或ABC重要的动作。重要的是你采取了行动。

‧很多下一步其实是进一步的分析，不是对策。

‧如果下一步是更多的分析，我们期望从中学到什么？

‧如果下一步就是对策，我们期望发生什么事情？

5.我们何时可以去亲自看看，采取这个步骤让我们学习到什么？

‧ 愈快愈好，今天就去并不会太快。现在就继续进行下一步，如何呢？（努力让循环速度加快！）

图 9-9　教练循环的内涵

在大多数情况下，我们会努力针对每一个重点流程，至少在每个班次做一次循环。教练循环的目的是：

使教练能很快掌握改善中的流程，以及这名导生的状况，以便判断下一步应该如何走才妥当。

提供一个制约训练的惯例常规。

认可导生的努力。

有了做法与经验，教练循环的时间便不应太长。有时候，新手教练会使循环误陷冗长的讨论中，涵盖太多不同的因素，以至于耗费数个小时不歇。多数时候，我会尽量让每一个教练循环维持在十五分钟左右。

只要导师与导生双方清楚下一个单一步骤（并非一长串步骤），教练循环便告结束。在导师╱导生的个案分析中，你会发现下一步可以、也通常应该是很小的步骤。只要循环快速的运转，这是可被接受的。

当然，教练循环要做的不只有指导。以相当快的速度一次通过这五个问题，然后评估：“现在是什么情况？我们位在改善形、待改善的流程，还有这个人的能力发展中的什么位置？

接下来必须做什么？”经过一次这样的教练循环之后，导师才能决定下一步是否要继续陪同导生，像第八章导师╱导生个案中的缇娜那样继续观察与指导，或是稍后再透过另外一次的教练循环回来检查。

下一个教练循环应该要尽快展开，通常是在同一天的数个小时或甚至更短的时间之内便再度开始，如果可以立即进行，那么当然就去做。

下面是几个有关教练循环的学习心得：

将导生的前面几个目标状态的时间范围限缩在只有一周，是一个好主意。学生可藉此对整个改善形有更多的经验，获得些许成就，也能开始建立节奏感。

做过一些练习之后，你便可以开始将目标状态的时间范围延长一些，比如到四个星期。

不要等到一个班次要结束了才进行教练循环。将检查视为一种开始而非结束，可能的话在工作日的一早便做。

你也可以在制定教练目标状态时，将时间因素纳入其中。如果我们总是将教练循环延宕到该工作天的ABC后才做，便表示缺乏具体的教练目标状态，指导的优先性并不稿。

无论接触任何流程，都要问过一次这“五问”。如此，你不但可教导他人思考的方法，同时也可自我教育。

第五个问题：我们何时可以亲自去看看，采取这个步骤让我们学习到什么？这向来是个症结点。新手教练常常在问这个问题的时候，认为下一步就是对策或解决方案。

然而，很多（甚至是大多数）时候，如同第八章个案分析的描述，下一步其实只是更深入掌握现况罢了另外一个教训是，一次只指导一个目标状态，这个意思是说，通常一次只带领一个导生。

如果你想要一次指导多个导生，往往会使对话过为笼统，而导生也有可能不会那么开放心胸的谈论问题。每个导生都是一个独特状态，往往各有其独特的发展需求。

成就感

养成新的心态，也会与从练习新的行为模式中定期取得成就感有关。尽管我们可能以为成就是在某件事情接近完成的时候才会出现，但如下页图 9-10 所示，在改善形的每一个阶段都存在着正面强化（positive reinforcement）的重要契机。

既然目标不单单只是解决方案，同时也是要培养出遵循改善形常规、了解形势，并发展适合解方的能力，那么我们便应善用这些机会。

制定计划

一旦先遣团队耗费数月的时光，经由流程应用学习改善形之后，便须计划开始扩大发展改善形的行为。

由于你还处在困难的学习阶段，对现况的掌握也很可能会有明显的改变，因此，ABC份计划的时间区间不应超过十二个月。我们的经验有限，手电筒的光亮还照不远。

发展这样一份计划的做法与第八章末了所介绍的 A3 规划流程相同：

先遣团队需要一位导师，在教练循环中反覆地将规划结果呈送给导师。由于计划的每一个章节都为下一个章节建立起架构，因此团队在发展计划时，一次只应砖注于一个章节标题。在计划经签字通过以前，还是可以回头去调整前一个章节。

计划的绝大多数效益就发生在这反覆规划的过程中，因为它迫使你去取得事实与资料，并一再重复思考你的作为，每经一次循环便更深入一些。目标不只是发展出一份计划，更是要去经历这逐步发展的努力过程。

发展这样的计划需要时间，少不了要花上两个月。在发展过程中持续练习改善形并测试你的构想，你会因此更接近真实的情况。@(待续)

摘编自 《丰田形学：持续改善与教育式领导的关键智慧》美商麦格罗.希尔guoji股份有限公司 台湾分公司 提供
(http://www.dajiyuan.com)