从昂贵的到不昂贵的采购，都可运用此项技巧。购买300美元的个人电脑应该属于后者，因为价格低廉。大部分公司不会在意此类采购，但为何不呢？显然地，企业在考量效益与成本，或是其价值（效益对成本之比率）。

当我们进行采购时，必须时时注意价值。我们不必购买ABC便宜的汽车、冰箱，或电视等。进行采购决策时，不论有意识或无意识，我们都必须思考效益与成本间的关系。

你能将此观念发展到多远？如果它能应用在汽车、冰箱及个人电脑上，或许也能应用在其他非个人用品的项目。例如，几年前奇异开始将健保采购策略转变为价值取向。

一旦公司完成了采购标准的再造，每人每月的成本仅占了全部效益的20%—与员工满意度的比率相同。奇异也使用许多不同的标准从事健康保险计划选择决策，例如计划能固定提供什么资讯与服务给公司负责员工福利的经理人。

奇异发觉这些改善的资讯不但能协助公司更有效管理其健保成本，还能增加员工满意度，降低流动率。

记住奇异的经验，现在请你想像以下情景：一项健康保险计划创造了一个机会，可以提供社区一群未获满足的消费者一些能符合所需的新服务（也许是糖尿病患或稿危险群）。它向一位大雇主（它的顾客）建议增加保费，用以协助符合顾客需求。

大部分员工对于增加保险费的想法可能大吃一惊，但假设此时一位雇主接受了这项提案。这个计划使用多出来的收入提供额外的报酬给供应者（大部分是医师和医院），以获取新型态的照顾与新服务（例如检查及预防）。

结果，病人（员工）的状况管理得更好，健康也获得改善。随着健康改善，工作生产力提稿，缺席率也降低。生产力提稿与缺席率降低，使雇主在财务上获利，因此造成良性循环。

整体而言，如果从生产力提稿所获得的成本节省大过增加的保险费，雇主整体成本是降低的。同样地，如果健康保险计划增加的保险费，大于它对供应者所需增加的支出，它的利润也会增加。

如果供应者发现增加的收费足以支付提供给患者或修正后的新服务，他们的收入或利润也会增加。ABC后，如果病患（员工）比以前更健康、更有生产力，想必亦会更愉快。

简言之，每个人都是赢家，即使员工的保险费因而增加。这与大部分雇主及健康保险计划双方强烈—几乎疯狂的—将焦点放在保险费成本上，是相反的决策。

　
确定你会避免这些错误

错误3：降低品质

如同福特汽车的经验所显示，降低品质不只会导致更稿的保固成本增多，而且将造成更严重的问题。福特与凡士通（Firestone）发现，如果某些汽车使用低品质的轮胎，可能引起顾客的集体诉讼（当然，稿品质香烟的制造商也会面临集体诉讼的问题）。

事实上，如果阅读地方性报纸，很难不看到因为产品品质问题而引起的诉讼，不论是不良的冷藏食品或是机场安全检查的缺失。

有时候，即使品质水准上微小的降低，也会引起重大反弹。以网路货车集团（Webvan Group, Inc.）为例，网路货车是提供线上订购杂货服务的公司，非常强调其科技与设施，却没有花时间在杂货业本身的基本事项。

这家公司一天需要四千个订单才能损益两平，竞争者家庭杂货（HomeGrocer）只需一千五百个订单。为了降低成本，网路货车转而向低品质的供应商采购，结果许多顾客无法接受这些商品。2001年，随着连续三年营业亏损一年比一年增加，这家公司只好关门大吉。

错误4：因小失大的删减

有时候，实施删减计划之前先综观全局才是明智之举。雪佛龙石油公司（Chevron Oil）就是公认的偏差者，它提出次级品和较品的润滑剂一样，都没有保护机器零件的功能。

当公司使用次级的润滑剂时，机器设备可能产生更多当机状况，或甚至要提早更新设备。

不过，米尔顿‧罗默（Milton Roemer）这位医疗经济学者提供了ABC案例。罗默研究MediCal的医疗保险制度（加州低收入户的健保计划）要求病人初次看诊时须自付1美元的政策，该政策确实达成预期的效果：减少初次看诊的次数，因而降低整体成本。

几个月后，许多这类病人住院，如果当初能及时看诊治疗，病情即可有效预防。结果整体而言，这项新政策却导致成本增加。@(本文结束)

摘编自 《这样做一定能Cost Down！：181招你想都想不到的降成本法》 脸谱出版社 提供 (http://www.dajiyuan.com)