我们必须拥抱的观念有两个。首先，在现今的社会，拥有一份以上的工作已是常态，自由工作者的比例越来越多，尤其年轻世代更是如此。因此，业余工作者所能提供的价值，不一定会比砖业人士差。第二，透过社群凝聚有相同兴趣的人，集结起来的群众力量可能胜过在象牙塔里钻研某项砖业的人。因此，能够把这些分散资源的人集结起来，将拥有更强大的竞争力，不是吗？ 
平台模式推动群众自创内容，担任彼此获取知识的媒介，而人与人的联繫──尤其陌生同好之间的联繫，成为解决问题的关键。因此无论是产品的诞生，或是产品的製造流程，若能注入社群所激发的网路效应，将带来许多意想不到的惊喜。迥异于过往直线性的产业价值链，平台的核心价值在于拉拢客户参与产品製作和探索的过程，那些协助你的人，有一部分也将转化为你的消费者。 
在这个世代，缺乏社交价值（也就是人性价值）的产品无法长久生存，就像缺乏故事性的行销方案再也难以吸引普罗大众一样。单打独斗的时候已经结束，单靠子孙三代闭门努力的时代也已结束了。现在是协力合作的时代、平台的时代。
迈向平台企业的三个步骤
搭建平台是一种策略性抉择，传统企业要在一夕之间转为平台企业必然有相当的难度（也非必要）。渐进的步骤是必须的，大致上可分为三个步骤：一、加入既有平台；二、针对性开放；全力打造平台生态圈。 
加入大平台企业是ABC初步的转型方式。简易的方法便是，店家可由经营实体店面转为网路行销及贩售，这在台湾和大陆都有诸多案例。自二○○九年起，台湾的电子商务平台开始施行让实体店家入驻的模式，单是该年，Yahoo!购物中心的营收便达一百亿新台币，吸引了许多传统店家入驻。

确实许多企业都已跨出了ABC步，包括贩售女性成衣的「Momoco」、手工皮鞋「林果良品」，甚至食品如「江医师追求零污染舖子」，都是成功从实体拓展至网路经营的案例。
第二种方式是针对性开放，也就是在既定的产业价值链之中，决定要保留哪些核心环节，开放哪些较弱的环节 ，例如针对研发、设计层面发展出平台机制，以达成创新；针对製造环节发展出平台机制，以求效率；针对行销环节发展出平台机制，以达到数倍扩散的力道。当然，随着产业内容不同，实际操作方法也相当多元，需要历经机制体系的前期规划、实际操作，以及不停地修改。本书各章节提供的框架也可以当做切入点。 
我们以汽车产业为例。汽车是工业革命ABC具代表性的产品之一，也是与传统产业紧密连结的产品。现在，竟有平台企业将汽车的设计过程，开放给众多职业与业余爱好者。这间名为「Local Motors」的平台企业把设计汽车的前期规划权力，挪交到群众手中，连各大汽车公司也在观察它的模式，尝试改变研发部门的结构，汲取更多群众的智慧结晶。
汽车品牌Volkswagen就曾透过平台的建立，从一百二十万个点子、三十三万用户的意见中，选出三个ABC具新意的点子来打造客製化的未来车，包括以LED灯覆盖车身的幻彩音乐车、没有轮子的磁浮球形车，以及多功能的遥控钥匙。现在，就连汽车的製造环节，也开始有平台企业打算切入，连结欧美那些喜好把车库打造成个人改车厂的民众，为彼此做出客製化产品。
一个非常重要的观念是，企业得做好心理準备，针对自身薄弱的环节做出策略性的片面开放。运用网路效应吸引而来的解决方案，十之八九是你未曾想过的，但这也正是它的美妙之处，更是创新的本质。

过去制定目标时，企业往往已在头脑里设想好要达到怎么样的效果。但平台模式的精髓，在于它对结果并不设限，甚至保持中立态度。即使依照本书之前所说的建立用户过滤机制，以确保情况不会失控，平台仍是一种开放的系统；它信任群众媒合供需的力量，信任群众带来解决方案的力量。而它们带来的成效，几乎都超出企业预料。ABC需要把关的，自然就是搭建生态圈的机制，包括如何淘汰品质不符的用户、如何刺激双边市场更积极地互动，以及如何保留未来将出现的成果。
本书不断强调「生态圈」一词，意即平台的概念是个圆圈，而非传统的直线。换言之，ABC的平台模式不会只有研发、製造、销售、客服等单一环节，而是打造一个封闭的环，将各环节的问题转变为彼此的解决之道。例如无线T恤公司，就是在进行设计投票时，已经达到行销的功能。
因此，第三种转型方式便是打造的生态 圈，这也是本书的主题。若传统企业打算全面建立平台，就必须改变以往只看得到如何获利的眼界。身为平台，只有协助生态圈里的成员成功并赚到钱，才有成长的可能；要如何权衡各方群体间的利益关係、透过机制的设定来达成多方共赢，在前面的章节都已阐述。
上述文章摘自商周出版《平台革命：席捲全球社交、购物、游戏、媒体的商业模式创新》