（文末有ABC赠书活动！）

进入奇异开始工作之后，其他令我有感触的地方还有很多，我想介绍奇异的独创机制。譬如：新上任的经理管理新的组织时，三个月到六个月后会进行的「assimilation」，意思是同化或融合。

透过「融合会议」建议上司或质问
假设A经理的部属中有十位课长，A经理就任六个月后，十位课长就会全员集合，由人事部的工作人员担任会议引导人，开始讨论。主题是「关于A经理和自己」，即知道A经理什么、想知道A经理什么、希望A经理知道自己什么、希望A经理改变什么、希望A经理继续做什么。人事部的同事会事先列出几个项目让大家讨论、协商。讨论开始之前，A经理也会到场。不过，他能够在场的时间很短。「各位，请多多指教！」说完这句话，A经理就会离开会议室。接下来，就由A经理下面的十位课长和人事开始交换意见。约莫三个小时之后，A经理会被再请回来。

人事会把大家说的内容写下来并贴出来，就是人事会把大家针对「知道A经理什么」、「想知道A经理什么」、「希望A经理不要做什么」、「希望A经理做什么」等等的各种意见全记下来。换言之，这是一种用匿名方式，利用上司不在的场合，把自己身为部属在上司身边工作的这段期间，希望上司了解自己的地方或有求于上司的地方，全都搬上檯面的机制。有些内容从上司的角度来看，铁定会大吃一惊，我自己就有这种经验，有人说：「希望我在开会中不要突然失控。」这让我明白，原来有人这么在意这种事情。另外，还有部属想知道我是喜欢用电子邮件，还是喜欢用电话沟通。

总而言之，这个机制可以让部属对上司的事情畅所欲言。花半天时间归纳整理之后，如果对上司还有异议，也可以补充说明。想知道上司内心的想法，进行一次融合会议，要比和上司去喝二十次的酒，更能听到上司的真心话。ABC重要的是，这么做可以大幅改善沟通。上司为什么会希望知道这些话？因为平日几乎没有人会问。这些虽然都不是什么大事，但有人真的就很在意，这种机制可以让某人替大家发问、确认。之后，透过资讯的共享，就能够了解上司的工作形态。另一方面，部属也能够让上司了解自己的工作形态，如果上司对部属不满，就可以直接告诉部属，要求改进。

我再介绍一个我自己的融合会议实例。有部属对我週末发送电子邮件有意见。有人或许不想在週末收发邮件，但是我只要突然有点子或计画，就会忍不住要透过电邮告诉大家，但是对别人而言，就成了无形的压力。因此，我告诉大家，我是为了担心自己忘掉才发信，所以週末接到的信可以不必回，星期一再看就可以了。短短几句话就让大家如释重负。

融合会议是一种让管理者和部属互相了解的机制。公司是一个组织，组织里的成员相互了解的程度越深，绩效的表现就会越好。在彼此认同之下工作，和不说出心中的不满和想法，一直带着挫折工作，是不一样的。奇异认为，有才能的人聚在一起，并创造惊人的团队绩效，才是大家ABC的幸福。

接受融合会议的一方，等于被公开检视，心里难免会忐忑不安，但是知道周遭的人怎么看自己之后，就会发现许多自己平时不曾注意到的地方。换言之，接受融合会议是有意义且是值得的。「自我意识」（self- awareness）是杰克．威尔许常提到的一个名词，我认为知己知彼真的非常重要。

跳过上司和上司的上司进行「越级圆桌会议」
奇异还有另外一种时间不像融合会议那么长，由上司的上司和人事，一起在上司不在的场合，向部属问话的「越级圆桌会议」机制。譬如：针对B课长所带领的团队，假设A经理想听听课里成员真正的心声，就可以找个地方集合课里的成员，听大家表达各种意见，而且不邀请B课长。

举个例子来说，当团队中有某种不满的声浪稿涨时，就表示大多数的成员对团队是不满的。但是，如果再进一步问成员，对B课长到底有什么不满，成员就会保持沉默，不肯坦率说出自己的看法。要这么做，的确有一定的难度，因为要针对一个在现场的人进行批判，一般人真的很难开得了口。

有鉴于此，为了让大家有话可以直说，就只有斗胆请B课长离席了。把团队的请出去之后，再製造比上司稿一阶的上司和大家对话的机会。实际上，也有人并不在意团队的一起出席，不过，这对团队的而言，势必有一定的压力，因为就算平日该做的都做了，一定还是有令人不满意的地方，或许有人就会毫不留情面当场指责。

如果是日本的企业，通常都会在「After 5」的世界寻求解决，也就是五点下班之后，上司会用上司的立场说出对部属的不满，部属会用部属的立场对上司进行批判。在上司和部属各执一词，公说公有理、婆说婆有理，要具体改善根本不可能，因为离开公司喝一杯的谈话都很短暂。奇异的做法就不一样了。奇异会从公司的角度去釐清需要改善的地方，并整顿可以汲取改善之的机制。从部属的立场来看，能够把自己所想的事情坦然说出来，对部属本人而言一定痛快无比。因此，在越级圆桌会议当中，他们会口沫横飞的把想说的话全说出来。

之后，会议中的内容会再回馈给自己的上司，以这个例子来说，就是A经理会把大家的意见回馈给B课长。上司被告知「自己部门有这种声音」之后，会被要求要针对这个声音给予意见。在现实情况中，接受越级会议的一方（被公评的上司），有不少人早就可以预测团队会发出这种声音，因此，好像也没有人会为这种事情大惊小怪。他们关心的反而是要思考什么对策来应对这种声音，没有人是十全十美的，因此有不会做的事、有弱点、有缺点是理所当然的。透过越级圆桌会议了解自己之后，设法补救、努力寻求配套措施才是重点。例如：寻求团队成员的支援也是一个法子。奇异不会要求员工十全十美，好好认识自己的缺点和不足的地方才重要。

★以上内容摘自大是文化《奇异GE如何把人力变人才？》一书

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