操作型定义与绩效评量-铭润企业内训_管理培训

操作型定义与绩效评量

发布时间: 2018-06-13 17:12      来源:拓展训练 http://www.tuozhanm.com        点击数:
我最近常常和我的同事分享「操作型定义」这五个字,不厌其烦的程度可能到了有几位同事都觉得好笑的地步:「老闆,你也太喜欢讲这五个字了吧!」他们有时候会跟我抗议。 但对我来说,这件事情其实很重要。身为人力资源工作者,绩效管理应该是我们的专业领域之一。而谈到绩效管理,就一定要谈到衡量,如果我们不能选择一

  我最近常常和我的同事分享「操作型定义」这五个字,不厌其烦的程度可能到了有几位同事都觉得好笑的地步:「老闆,你也太喜欢讲这五个字了吧!」他们有时候会跟我抗议。

  但对我来说,这件事情其实很重要。身为人力资源工作者,绩效管理应该是我们的专业领域之一。而谈到绩效管理,就一定要谈到衡量,如果我们不能选择一个适切的衡量方式,就很有可能引导员工的努力到一个错误的方向上。

  这个部落格以前分享过教育训练成效评估这件事情,当我们要讨论一个教育训练课程有没有效,我们到底是在说学员上完课以后主观上觉得满意、还是学员真的有学到东西、还是学员可以把上课所学的技能应用在工作上、还是公司会因为这个教育训练的投入而提升了员工产值?
  或是和教育训练有关而且同样重要的问题。最近和部门里的一位同仁谈到教育训练这个策略目标,当我们要为这个目标订定KPI ( Key Performance Indicator ) 的时候,第一个想到的是员工对教育训练的满意度。但... 很多时候公司在推动教育训练的时候是有很多训练课程内容以外的考量的,如果公司决定将教育训练预算投资在少数高潜力的员工身上,绝大部分没有得到这些机会的同仁就一定不会对公司内的训练与发展感到满意 ( 我的经验是,员工发现公司把资源投注在其他人身上,比起公司根本没有这些资源,前者会得到更低的满意度分数 ) ;或是公司强制员工去参加某一些训练课程,既然是强制性质的,员工对训练课程的满意度就一定会比较低。所以教育训练办得好不好怎么会用员工满意度来衡量呢?如果公司认为教育训练是员工福利,那用满意度来衡量推动教育训练的成效还差不多;但如果公司认为教育训练是一种奖酬或是一种改善员工绩效的工具,那用全体员工对教育训练的满意度来当作指标,就显然错了。
  我们想要推动一些行动计画来传递公司的核心价值观:纪律、团队、专业、热情。但问题来了,该怎么衡量员工有没有纪律?衡量员工有没有遵守工作规则、是不是依照公司的标準作业流程来办理日常工作?那又该如何衡量员工对工作有没有热情?如果这些核心价值观 ( 远在天边的总公司订的 ) 都没有办法被衡量,那就没有办法评估这些行动计画的推动是否有效。
  正因为我们没有办法评估这些计画的效益,最后我们只好衡量我们有没有举办所谓的「核心价值观活动」去推广公司的核心价值观 (投入目标而非产出目标) 。我们第一年订了每一季办一次活动的目标,结果一整年过去了,我们每一季都在和总公司硬拗「为什么我们认为这个活动可以推广公司的核心价值观」,有些理由连我自己讲起来都觉得心虚。
  我们的客户服务主管自从去上了一个全面服务提升的教育训练之后,喊出了「提供给客户出乎意料之外的惊喜服务」的口号,希望可以集合全体客户服务同仁的点子,提出有创意的服务内容给我们的客户。但「有创意的服务」本身就是一个非常难以定义的事情,究竟是别家公司也没有提供过的服务才叫做创意服务,或是只要对我们来说是新的服务就叫做创意服务?最后我们讨论了半天之后,认定只要经过总经理核准的创意服务,就是创意服务。这里面就有了一个很弔诡的地方,因为这个所谓的提供创意服务的KPI最后也会反映在台湾区总经理的绩效分数上,所以...哈哈哈,年初的时候总经理还对于什么是创意服务挑剔了半天,认为这些提案都不具有创意;但到了下半年,眼看这个分数越来越难看,最后客户服务单位所提出来的几个创意服务方案,总经理几乎都照单全收,至于是不是真的对公司有帮助,好像也就没有人在乎了。
  我还记得很多年以前,我曾经在一家企管顾问公司实习过。那时网路、电子邮件都还不算是非常普及的事情,以我们的规模,当然不可能有自己的MIS人员,于是我们把架设网路、防火墙等工作,外包给一家资讯服务公司。我到现在都还记得,他们和我们签订了一纸服务合约,约定如果网路出状况,从打电话给他们开始算起的90分钟以内,就会派工程师到我们公司来进行维修。结果在我实习的那一段时间,我就记得不只一次,我们公司的网路出问题,而资讯公司因为一时之间没有人力可以前来维修,就随便先派一个菜鸟工程师来充数,反正90分钟内有人来了就好,他能不能修得好则不在合约的规範内。

  这种例子你如果有兴趣,再十个八个我都举得出来。组织里要进行的任务何其多,大部分的任务或工作在一开始都是为了特定的策略目标而存在,然后我们订定了一些衡量的方式来进行评估这些工作做得好不好,这当然很重要,但常常,随着时间的过去,填补这些衡量方式逐渐变成单位里最重要的事情,至于这逐渐变型的工作到底是不是可以达成原来的策略目标,则越来越少人关心。

  我不由得想起我的指导教授有一次问我们的问题:「在一个单位内,谁的表现好以及谁的表现不好,其实大家都知道,既然如此,企业为什么要大张旗鼓地进行绩效评量?」如果我们大张旗鼓地衡量了这些绩效指标,真的帮助了企业达成了长期获利目标,这肯定是一件好事情;最怕的是,我们订定了一大堆绩效指标并且全年以此来衡量这些指标,到了年底,发现所有的绩效目标都完成但公司一定也没有更好。
  那时就真的糟了...

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