这角色的特殊贡献为？

与其他类似职位相比，这角色有何不同之处？

其工作性质描述多久没有更新？

工作职称可有正确反应工作所需？

工作实际状况与原本预期是否截然不同？

公司内是否人人都清楚这工作属性？

向上管理

你是否侵占到你老板的地盘了？也许你正逐步扛起原该属于他们的责任。果真如此，你倒也不必自责；或许你已经做好晋升的准备，这样的话，你可以主动打开这话题。

向下管理

你是侧面猜想部属在做什么吗？还是随时从他们后头窥伺？你有没有给他们足够的空间发挥？那也许跟你的方式不同，却也同样有效。

向外管理

“救火”占据你多少时间？你可有事先采取主动，侦测顾客所需或监管单位的要求？还是你总被动因应，当外力发生才采防御措施？

ＢＯＸ方检视个人贡献

可能有帮助的一些问题：

当我接手这份工作时，我做了哪些改变？

这工作哪些面向，占据我绝大部份的时间？

我觉得ABC难之处在于？

我认为这工作愉快之处是？

工作让我沮丧之处？

这工作可用到我所有技能？如果没有，有哪些技能开始衰退了？

我与同事、部属、顶头上司、外部联络窗口的关系如何？

当时候来临，我会给下任接班人什么忠告？

横向管理

你与任何同事之间可有责任重叠区？你们有公认的界线，还是你在对方领域割地称王？实际的角色界线（上、下、外、横向）可能是不固定的；也许你刻意如此，这也不见得不妥，可能仅仅反应出一桩事实：你根据本身才能而调整了工作。

对于角色定义，你得采取实际而有弹性的方式。当然，公司要达成它的目标－－你也有你的目标要达成－－但ABC不代表你就必须被限制在一个定义严格的工作责任中，毫无动弹自由。那样的时代过去了。

实际上，欠缺变通性的经理人，幸存机率不稿。当然，这种变通性是有危机的，它带来工作过量的问题，这在那些经过瘦身的组织里更为常见。你ABC跟工作属性接近的同事好好谈谈，彼此调整一下责任区，好让大家都握有赢面－－至少，能够生存。

自我管理

然而，你得再瞧瞧两件事，来确定工作的实际模样：

寻找黑洞

是不是有什么责任区是你不喜欢或不擅长、进而导致你在这部份总是没有成就或做得勉强？我们多少都有这个问题。做预算就是我的罩门，我非常乐于把这块交派出去，但达成预算承诺的责任仍在我头上—这个责任是不能够被分派出去的。

寻找没被用到的技能

你具备哪些目前角色不需要的技能？比方说，也许你会讲西班牙话，但工作描述没有提及需要外语能力。

自我成长

主管自我成长的重要性不下于部属的发展。你可以透过考核与相关发展计划（如本书所提）跟上司研究你的发展机会。经理们逐渐拥有追求自我发展的机会。也许，你也想过一些自我管理的学习，以追求自己能掌握的发展。

自我管理的学习，表示你根据自己掌握的计划，善加把握一切可运用的资源与机会。然而，任何一间自重的公司都不该让你独自进行这项计划。

你必须努力认清自己的各种需求，让它们浮上台面，建立支持网路，随时检视自己的进展；就公司这方面来说，则应提供机会让你受训，鼓励学习且推展支持网路，进而让你有发挥新技能、知识、态度的工作机会。

你可能拥有某些目前不需要派上用场的本领，你该让公司知道，看看有没有机会得以发挥；毕竟，那是我们擅长且热中的领域，为何不善加利用呢？

了解自己的各种本领并好好开发，可说是你能给公司的ABC贡献了。举例而言，如果你是设计工程师之一，但深具主导会议的才能，在这种情况下，要是你把四分之三的时间用在主持会议（不拘主题）、只“稍微涉猎”某些设计案的话，公司可能受益ABC。@

摘 自 《你会管人吗》 脸谱出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)