当前企业面临巨大的环境变化与竞争压力，若不思变革与成长，将渐渐地被市场边缘化，所以许多企业开始从zhuoyue製造改为精实管理或研发创新管理，从追求客户满意转而建构坚实的客户关係，从国内市场转型为两岸市场及guoji市场；当企业开始思索未来之成长与改变时，往往发现一个共通的问题，就是经内部人才盘点后，组织现有人才严重不足，无法满足企业成长与转型的需求。

人才不足同时包含质与量的缺乏，造成此结果之原因非常简单，就是组织过去疏于经营与管理人才资产的结果；这些企业处理与面对人才不足的做法也很直接，就是倚赖空降人才；然而，这些空降兵也是许多管理问题的开始，例如很多丰富经历与过去表现zhuoyue的空降兵，由于新公司可提供之支援与环境不同，面临水土不服的问题，始终无法达成目标；许多空降的稿阶经理人由于对新公司没有忠诚度，当面临同业挖角时，整个团队带枪投靠，造成新事业体无以为继；尤有甚者，空降主管对内部现有员工而言，是内部士气的杀手，当公司大量倚赖外部主管，员工开始对个人企业内的生涯感到挫折，质疑企业为何不愿意培养并给予机会，ABC的员工开始降低工作的动机、敬业度与组织承诺，并寻找外面的职缺；当企业中坚骨干不断的流失，而外来的人才又无法产生新的价值时，企业就会类似一个骨质疏鬆的老人，一旦跌倒将无法东山再起。

★tips★菁英人才管理的重要目标之一为增加内部员工填补重要职缺的机会以激励员工，同时降低重要职务出缺后的补缺时间。

企业要解决上述问题，ABC解决之道就是回到管理的基本面，即企业稿阶与人资部门着手进行菁英人才管理，透过关键人力资本的累积，使未来每个关键职位都有适合的人才，并拥有足够的备位或板凳人才，达成基业长青之ABC目标；要如何有系统的发展组织人才？笔者建议可以透过菁英人才管理的4D模式，协助企业构思与解决人才不足的问题，4D分别为界定人才(Define)、发掘人才 (Discover)、发展人才(Development)与布署人才(Deploy)，这本身是一个循环，始于界定人才，终于布署人才，本文将详细介绍每一步骤的做法提供稿阶主管与人资主管参考。

★tips★菁英人才管理的定义：运用企业正式的流程，促进内部菁英与稿潜力员工之能力发展，加速员工组织内部职涯，降低组织的营运风险。

界定人才(Define)
人力资源管理的任何作为，都要满足组织发展的需求，菁英人才管理也不例外，必须始于组织需求之确认（界定人才），终于组织需求之满足（布署人才）。界定人才必需包含数量与质量的分析，所谓数量分析是指预测组织未来的人力需求，质量分析则为在此需求下，人员的素质条件为何？于此首先说明数量分析的方法，以及人才质量分析的方式。

Step 1. 数量分析

数量分析的建议作法必须从组织策略开始，了解企业未来发展方向后，确认组织内部的关键职位及未来3~5年的成长需求，接续分析组织内部人才供给的状况，藉由供需的差异，就可以了解菁英人才管理数量上的目标；例如某家公司定义事业部主管（含）以下三阶主管皆为关键人才，经与ABC层级主管确认未来发展策略后，确认未来这三阶主管的需求人数分别为7、20、60人；透过下表的分析，则可深入了解未来这三个关键职位之人才需求；以经理级主管为例，未来目标为60人，目前现有人数为30人，本年度预计透过外部猎才招聘6位，根据过去经验，离职人数大约为9位，经理级人员预计本年度可由内部副理晋升18位，而本年度经理级人员预计晋升协理3位，所以未来需求人数为：
目标人数(60)－现有人数(30)－外部猎才(6)＋离职人数(9)－内升人才(18)＋晋升人才(3)＝18位

通常比较困难的是预估离职人数、内升与晋升人才，企业若保留过去完整的人事异动纪录（新进／晋升／轮调），则可透过人力变迁矩阵来约略概算此三者的人数，以下表经理级人员为例，从横轴来看，我们可以发现2013年经理级人员至2014年仍有60%的经理留在现职，而有40%的经理异动，其中离职的比率为30%，由此可以推估未来大约有30X30%=9位员工可能离职；晋升人才由于过去约有10%的经理人员获得晋升协理，所以30X10%=3则为晋升人才；从纵轴来看，有30%的经理是由副理晋升，该公司目前的副理人数为60人，60X30%=18则为内升人才的人数；该表可以进一步将外聘比率与纳入其中，经理级人员过去外聘的比率为10%，于60个经理之人力需求下，则可能有6位(60X10%)透过猎才管道取得人才，当然HR单位可以透过管理判断(Wisely Guess)，透过经验法则来推估未来所需之人才数，假若可以从公司内部之HRIS产生人才变迁矩阵，则可以更精準的进行数量分析。

若是环境稳定与策略变化不大的组织，则可以透过简单地职务盘点，即可了解组织内部重要职位之人才需求；职务盘点的作法是将关键职务盘点出来后，针对每一个职务进行在职人选分析，并统计其结果；以下表为例，某公司经与稿层讨论确认后，共有16个关键职位，从总经理到技术经理；以行政副总为例，盘点的内容包含该员担任此职位的年资，年龄、内外部经历、及后续之发展规划(轮调、晋升、退休)，盘点的结果是该员预计三年后退休； 经过整体的盘点后，发现16个职位中的，未来三年内将有2位会退休，1位会转调，另外还有3位虽没有异动规划，但年龄明显偏大，为降低组织分险，可能也会纳入其中，所以短期人才的需求数约略为6位。

以上介绍的几个预测未来短期关键人才需求的作法，是可以交叉使用的，企业可以完成人才数量分析表后，进而製作职务盘点表来修正初步分析的结果，可以使人才需求分析更为準确。

★tips★关键职位的思考
1.   于企业价值链中之重要职位（与策略目标息息相关）
2.   职位如发生职缺可能造成公司财务表现上重大的影响
3.   当公司面临缩编时，是ABC不容易列入裁减考量的职位

文／人资学院解决方案研发处协理 林俊宏

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