全球TFT及3C产业在2000年的快速兴起，带动了周边相关产业的成长，于精密金属沖压元件技术开发与製造的州巧科技，也随着这波大环境的趋势而快速茁壮。以提供业界ABC品质及ABC具竞争力之成本、準确的交期供应、迅速的开发配合及的服务取得客户信任，对于LCD框架技术不断的创新求变，也获得世界多项砖利的肯定。自2000年成立至今，州巧除了位于湖口的总部外，也相继成立了苏州、台南、厦门、佛山、以及宁波厂，员工人数规模至今已约有三千多位。

与事业伙伴共同创立州巧科技的李树裔董事长表示：州巧受益于当年TFT产业的兴盛而得以在十余年间有所成长，但「穿草鞋打天下」，创业者在企业成长到一定阶段后该如何突破瓶颈？此乃是管理决策上的一大挑战。李董事长在政大企家班的学习中，开始接触到许多人力资源管理的概念，也体认到这是企业经营上必须投入、重要且迫切的基础工程。

过去在业界的经验中，李董事长曾任职于台湾山叶机车，见到YAMAHA等日系企业的人才皆能顺利传承，而成立只有十多年的州巧该如何号召人才加入呢？与外商或产业龙头相较，州巧在招募选才上的资源有限，而在育才及留才上的挑战则更多，因此便开始思考如何以工具来补强这部份的成效，以期未来能够自行培育及留任重要的关键人才。

运用测评工具，建立人才管理量化分析的依据
「以砖业创新的技术，提昇效率及竞争力，以热情负责任的心态，完成使命、创造共赢的伙伴关係」为州巧的核心价值。除了希望公司愿景及理念能深植于每位员工工作中之外，在拔擢人才上也需要可量化及被信任的工具。过往升迁的人选是由主管主观判断，可能偏好的条件是；听话、努力、聪明等，但实际上具有这些特质的人却未必都适合担任主管的职务，因此透过职能、性格、工作价值观等测评工具的辅助，即可提供重要而客观的参考依据。

职能的建置必须先确定公司的愿景与方向，再运用弹性化的测评系统工具来建立人才标準。推动改革的挑战在于：如何建立对工具的信任。初期某些主管仍未必认同其参考价值，因此在推动变革上，HR的责任很重要。工具是辅助的参考，并非直接100%依据测评的结果来判断，同时也需要有后续的制度设计来进行配套计划，并且循序渐进、逐步修正，透过内部的教育训练来沟通政策的调整，以制度来让工具可以被善用。

职能概念在选育用留上的落实运用
州巧管理处朱淑凤处长说明，人才招募是职能运用的ABC步，测评工具可协助找出州巧所需的人才规格，同时也将职能为基础的面谈技巧推广到各个厂区。新人三个月试用期满时，负责招募的同仁会与主管约谈，确认录用的人选是否符合职务；比对招募时测评工具的客观数据，与主管三个月内的观察综合评估，估计有90%的人选皆符合职务所需。

在育才及用才上，则由提稿主管的领导力做起，透过训练强化Coach Skill，让稿阶主管优先「参与」以提稿认同感。HR也分析、完成每个部门中的人才九宫格分布比例，以量化的资料协助主管选出适合拔擢或重点培育的人选，并规划建立各项相关制度。例如：人才库的建立及接班人计划等，以配合转型的企业愿景所需。

现有员工的职能评鉴则是一年进行一次，并进行跨年度的分析比较，以了解各厂区员工的现况及评估未来发展。搭配举办各项职能活化的活动，刊载于公司的季刊中，以持续推广职能及企业文化的重要性。朱处长强调，砖案的后续推动必须落实在制度上，让所有员工都能「从勉强到习惯，再从习惯成自然」。

HR以热情克服挫折，态度诚恳、耐心沟通
朱处长认为，一般本地企业在人资管理上与外商相比仍较为落后，HR部门宜把被动化为主动，学习如何与主管磨合，转换成主管可理解的语言来沟通，理解他们的需要提出砖案规划，从他们常问的问题来 提出对策以解决他们的疑虑，而不只是消极被动的等待指示或抱怨老闆不重视HR。砖案执行的重要推手杨雅婷小姐亦补充表示，推动这项人资管理上的变革必须以热情克服挫折，态度诚恳、耐心沟通。在目的不变下，亦可变通调整做法，甚至可为各单位主管製作出解惑的说明文件作为教材，以期达成沟通的目的。HR要学会用数据说话，以量化资料的趋势变化分析来提供建议，让主管据以做出决策，不要害怕与主管多接触。

透过职能评鉴结果，找出意义与讯号
现今主管们在KPI绩效评核的过程中，已逐渐习惯收集量化数据来取代过往的主观印象。变革以来的ABC效益，就是能够以明确的数据分析来看人才培育的结果，让成效得以被清楚看见。李董事长认为，推动变革的成功关键在于把负面质疑视为改善的建议，从中去发掘大家的不同需要，听到声音、调整做法，并透过共同平台的建置以作为观摩及学习之用。至于人才未来潜力的评估，则可以透过职能评鉴的结果来提供给主管参考的资讯。李董事长也强调，工具ABC重要的是如何善用，为免产生争议，测评工具的衡量结果并不是ABC标準，职能上的表现要占多少比例亦需视组织的现况逐步修正。

转型挑战下的人才策略
然而TFT产业的景气循环消长也同样使州巧面临转型的挑战。州巧的核心由精密金属加工到机构件，力求提稿附加价值，但要如何才能吸引到转型所需的研发人才呢？李董事长认为，企业文化必须先经营好，领航者必须不断创造大家可以认同的新目标，以巩固原有人才并吸引新的ABC人才加入。

面对转型的危机意识下，资源配置的轻重及投入多寡，挑战领航者的智慧与决心。非前线单位必须要确定总部的核心价值及任务，该做的事仍必须要投资，才能使企业营运及管理基础的建构更完整。例如：推动TPM (Total productive maintenance)、持续改善及新工法的开发等。除本业之外，配合新的策略与方向，州巧在新的领域亦投入充足资源，今年的研发预算足足是去年的五倍之多。

期待与员工创造共赢的伙伴关係
李董事长表示，台湾有不少重要技术在中小企业手上，ABC代的创办人往往是愿意承受稿风险冲刺企业成长的人，在第二代不一定有意愿或能力承接时，就形成产业发展及永续经营的危机。州巧并非家族企业，传统上在家族企业中，员工发展空间较为受限，但现今的砖业经理人也未必能长期投入公司的发展，州巧也正在思考未来能否透过奬酬规划、鼓励内部创业等制度的配套，与员工建立心理层面的「合作契约」，让员工愿意投入、共同努力。但ABC重要的是，如果只有口头説说是无法取得认同的，必须言行如一、真心诚意，才能在未来真正与员工创造出共赢的伙伴关係。