如果产品或服务不能满足顾客的需求，即使有再好的广告宣传，也卖不出去。换句话说，企业经营的目标就是满足顾客需求，并且持续改善组织内的技术、人员与资本，也可以说是创造顾客价值的行为。要创造顾客价值的话，首先ABC重要的是能区别顾客的两种价值──「魅力品质」和「当然品质」。

所谓「魅力品质」？当你提供品质好的产品或服务时，就能大幅提稿顾客满意度，但即使产品或服务的品质不好，也不太会造成顾客反弹，就称之为「魅力品质」。反之，「当然品质」是指就算你提供的产品或服务，品质比现在好很多，也不会提稿顾客满意度，一旦品质变差的话，则会使顾客满意度大幅下降。

为了让顾客感觉到产品、服务的价值，就必须要同时满足「魅力品质」和「当然品质」（图1.2）。

然而，「魅力品质」和「当然品质」并非由特定的部门职位所负责的。

以设计开发部门为例，该部门开发出至今从未有过的新技术（魅力品质），另一方面也要进行设计检视活动，防止过去的失败再度发生（当然品质）。其次，生产部门的主要任务是能稳定的提供符合要求的产品．服务（当然品质），此外也要开发新的生产技术，以求能在短时间内将新产品量产（魅力品质）。接着在营业部门中，为了强化品牌，就要开发独特的贩卖方式、服务方式（魅力品质），同时也要能防止因为贩卖方式错误，而造成丧失订单的情况（当然品质）。

虽然「魅力品质」和「当然品质」存在于每个部门，不过所代表的重点是不同的。

「魅力品质」是要考虑公司本身的技术能力，某些项目要能达到超越其他公司的水準。不用全部的项目都要超越其他公司，而是要找出重点项目，将公司的人力资源集中于此突破障碍。能否成功就要由集中的人力资源有多大来决定。

为了确保「魅力品质」，部门间的连结和沟通是非常重要的。除了要有共同的目标之外，为了要达成目标，必须建立制度，使各部门和其承办人都能互相拿出ABC强的一面，并提供ABC的协助合作。

另一方面，「当然品质」则不是要提供超越竞争对手的新价值，反而是要能确保水準不会低于竞争对手。用很少的人力负责比较广的範围是必要的，在跟对手公司的竞争中，是没有余裕去补救某人的失败。能否成功确保这样的品质，是由与业务关连的人力ABC小值所决定的。

而为了确保「当然品质」，则要将与失败和其对策相关的砖业能力共有化，每个人都能确实地执行自己负责的业务是很重要的。不管是有十个人、一千个人、十万个人也好，每个人都能对自己的业务负责，并建构体制始能落实要求品质达到水準。

至于职场力的产生源头到底是什么？我们认为每个员工除了以实现顾客价值为目标，进而互相合作，勇敢挑战解决新课题的同时；很重要的是要对自己的业务负责，确实执行任务，并有旺盛的企图心，才能发挥自己的能力。

赫兹伯格（F.Herzberg）曾对担任製造、业务工作的二百名人员进行调查，询问他们在何时感到幸福满足，何时感到不幸和不满，而调查显示获得满足和感到不满的原因是不同的，能获得满足的原因是自我实现和自尊的欲望。

人如果能自主的进行思考，并确认成果，就能感到喜悦和成就感并获得成长，这就是「自我实现」。图1.5说明了自我实现循环的模式。出现了应要挑战的课题后，人们就会查觉到自己能力的不足，因而产生学习的欲望。活用所学的技术技能解决问题，就能获得成就感，然后就会产生挑战下一课题的欲望。

透过这样的循环，就能实现自己的梦想，真实感受到自己在人或组织中的功用，进而感受到自己存在的意义。透过自我实现，怀有要让世上的每个人都能变更好的意识并行动，如此就可以带给职场活力。这样的自我实现循环，和透过此活动产生的职场活性化，就是实现前述魅力品质和当然品质的原动力。

综合以上所说，如果想在变化激烈的世界中，持续提稿经营成效的话，就必须能同时达到：一、为了提供对顾客有价值的产品或服务，而进行改善并实践管理改革。二、参与活动人员本身的自我实现。

达成这样目标的方法虽然不是只有一种，但是现在多数的企业组织使用并获得成功的就是「小集团流程改善活动」。一个人的能力有限，要成功的话就必须有多数人的协助。但是人数过多的话也会有很难互相合作的状况。组成「小集团」展开活动ABC重要的就是，要认识自己的任务，学会所需技能，并创造使能力容易发挥的情境。

另一方面，将知识、经验相异的人们聚集起来进行活动，很重要的推动方式就是要能知识共享。只要成功的话不管哪种推动方法都无所谓，虽然如此但若能不以人而是以流程为对象，以顾客需求和因果关係为本，依循着以科学方法检讨对策的原则，以PDCA循环进行活动的话，就能有效地避免不必要的冲突和错误尝试。

透过实践小集团流程改善活动，个人会成长并在完成自己的职责后，随之而来更大的是能获得强烈的满足感。在此同时，小集团在企业组织中扮演的角色变重，对于客户或社会，企业组织创造产生的价值也增加了。

本文出自《开发‧营业‧后勤的小集团流程改善活动》，由财团法人中卫发展中心出版