文／人资学院顾问．林素琴

时至岁末，又到了打考绩的季节。人力资源部门(HR)期待藉由考核成绩作为下年度薪奖及训练发展计划的参考，彰显人事制度的公正与客观。但此刻，用人主管纷纷提出困难及问题考验着HR：时间不够、期限太短、人员多且分布广无法进行面谈、资讯不足难有共识、部属表现都很好实在难以区分 。而员工对考核结果的不满情绪也冲击着HR，不满考核的原因多是：觉得绩效指标不清楚、主管没说明具体事实只凭主观意识打分数、平日工作没有记录与回馈，年底时才说员工表现不好 等。在调薪、叙奖、晋升、训练发展等资源分配的有限性下，主管与员工提出上述问题是HR必然要面对的挑战与难题。因此聪明的HR懂得借阻力为助力，藉协助主管处理以上问题，继而推动绩效管理措施与文化，优化组织执行力，达成企业目标，展现HR为企业策略伙伴的价值与实力。

绩效管理系统有三个重点：计画、追蹤与评估。试想如果一个老师在学期初没有说明计算成绩的标準，平日也没进行大小考或要求作业，到了学期末要如何决定成绩名次？或者直接公布了，但要如何服学生攸攸之口？主管与员工反应诸多问题并不表示制度不好，而是当要面对可能发生的负面情绪与冲突时，主管不知该如何处理。因此HR不妨从下列方向着手协助主管解决此刻问题，继而协助主管做好绩效管理。

以终为始，先协助主管完成绩效考核后再谈绩效管理

考核面谈中，沟通的冲突多来自于各说各话。因应之策，一为提出具体事例，就事论事；二为积极聆听，适时表现同理心。因此，为了面谈的有效性与效率，HR可教导主管如何做面谈前的準备。

针对员工部份：
A. 通知员工可面谈时间与时段

B. 要求员工填写实际达成结果的资料，并进行自评

C. 请员工找出自己在职能上的优缺点

D. 将自评初稿于面谈前先给主管

主管的準备：

A. 先看过员工的自评

B. 列下自己的补充资料

C. 评分

D. 找出员工在职能上的优点及缺点

主管日理万机，在繁忙公务中常会忽略沟通的核心：倾听。因此HR须提醒主管：面谈时要让员工有机会阐述自己的评分及理由，并讨论员工优点及未来的发展需求。当看法有所差异或产生负面情绪时，应表现同理心处理员工的情绪，再提出具体事例聚焦讨论。必要时，HR可以角色扮演或个案讨论方式，帮助主管建立面谈信心。

正本清源，建立主管设定绩效目标的观念与能力

解决了主管的燃眉之急，HR接下来便要因势利导推动绩效管理的正确观念与完整作法。没有目的的船，永远没有顺风。绩效管理制度推动不佳，多是因为主管没有说清楚、讲明白、朝令夕改，使员工无所适从。因此治标治本，主管必须釐订绩效目标并透过目标设定面谈取得员工的共识与承诺。

员工的绩效目标源自于员工的职务与职责，因此HR可运用砖业教导主管建立职位说明书(Job Description)，釐清主要职务範围(Key Result Area)，从诸多的绩效指标(Performance Indicator)中找出关键绩效指标(Key Performance Indicator)。唯多年于企业工作与授课辅导的实务经验中发现，对主管而言，如何承上启下、承接上阶主管目标？继而再开展为员工的个人目标？订了个人目标后如何判定那个是「关键」的绩效指标？而订定的目标如何让它是具体明确、可被衡量的？ 这些都是主管们在设定绩效目标时可能发生的障碍。防患未然的HR可怎么做来协助主管做好绩效管理呢？

1. 收集範例或请教内部砖家建立绩效目标资料库(或KPI字典)供主管参考。

2. 扮演顾问角色提供谘询，以人力盘点、工作设计等技术协助主管。

3. 或者直接请外部砖家协助都是解决方法之一。

追蹤过程，一旦发现航道偏离便要及时修正方向，而不是等到年底。

绩效过程的管理重点有三：是否朝正确方向前进？若不是，差距有多少？要怎样矫正方向的偏差？因此当员工未达绩效时，主管必须判断员工究竟是不懂？不会？是能力问题？还是意愿问题？原因不同，解决方法自然不一样。因此主管必须以训练指导、问题辅导、有效回馈等方法协助员工提稿改善绩效，强化部属的胜任感与自我价值感。此刻，HR的「资源」与 「支援」功能角色便可派上用场：

1. 执行管理职能相关训练课程，建立主管「发展他人，培育部属」的能力。

2. 收集需求，订定人才短中长期发展目标，计划组织年度训练。

3. 规划相关制度，使主管依法有据与HR携手打造教导学习型的组织。例如：推动学习护照、将学习发展纳入绩效考核或晋升制度等。

4. 提供跨域的发展机会。例如：职务轮调机制、职场导师计划、工作教练等。

5. 建立辅导员工改善绩效的制度与流程。每一员工初入公司，必当是兢兢业业力求表现，因此提供训练发展的协助是主管与HR的必要之责。唯能力与意愿是影响绩效表现的二大要因，若遇员工绩效持续下滑或行为不当时，HR必须有一套机制协助主管因应与处理。

要理性也要有人性，强化主管沟通的软实力

绩效管理是优化组织执行力的有力技术与方法，但科学化的管理工具必需佐以人性化的沟通交流，才能达到它的效用。绩效管理中对于目标的共识需要沟通、跟进员工绩效需要不断地回馈与教导、绩效的考核更需要透过面谈达到激励之目的，这些都离不开管理的核心－沟通能力。这是HR在招选训用管理人员时必须关注的另一重要议题。

如上所述，HR如能兼顾理性的技术与人性的需求，善用HR的砖业与人员特质，绩效管理ABC是展现HR价值，赢得经营者目光的重要亮点。

2011.11