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关于「期待」这件事

发布时间: 2018-07-29 19:21      来源:拓展训练 http://www.tuozhanm.com        点击数:
好几年以前,我曾经替公司找到一位非常优秀的主管,我们是一家很有名的德商公司、而那一位主管则是从另外一家也非常有名的美商公司跳槽过来的。我知道「可以和其他人用英文沟通」和「可以和其他人用英文进行商务谈判或会议」并不是同一件事情;我也知道外商公司的工作模式以及企业文化和本土公司其实是有着相当程度的差
好几年以前,我曾经替公司找到一位非常优秀的主管,我们是一家很有名的德商公司、而那一位主管则是从另外一家也非常有名的美商公司跳槽过来的。我知道「可以和其他人用英文沟通」和「可以和其他人用英文进行商务谈判或会议」并不是同一件事情;我也知道外商公司的工作模式以及企业文化和本土公司其实是有着相当程度的差异。也所以,当我们好不容易从一家颇具规模的美商公司将这位高阶主管挖角过来的时候,我们相信他有杰出的能力而且可以适应良好,所以说真的,其实我和我们台湾区的总经理心中都或多或少有一点点沾沾自喜。
  但三个月后那位主管就阵亡了。

  英国很有名的管理大师查尔斯‧韩第 ( 他在台湾最广为众人所知的着作应该是【大象与跳蚤】,但我底下提到的这个概念来自于【组织寓言】一书 ) 讲过一个很特别的例子。他提到组织和员工之间的关係,很像是一个「颠倒过来的甜甜圈」。一般的甜甜圈是周围有一圈麵包,然后中间有一个洞,而颠倒过来的甜甜圈则是指「周围有洞、中间有麵包」的一种甜甜圈。我第一次看到这种说法的时候觉得很好笑,因为中间有麵包周围有洞...那说穿了就是普通的麵包,但他用这个简单的例子,说明了企业和员工之间的一个很重要的契约关係。
  在企业和员工之间,当然存在着契约。比方说最典型的聘僱合约书,你要加入一家公司的时候,公司会告诉你「嘿!我们找你来工作,一个月 ( 或是一小时 ) 会给你多少钱薪水、你会是什么职称、享有什么福利...」这当然会避免很多问题,我记得我年轻的时候有一个朋友,他加入一家中小公司,工作了三个多月吧,通过试用期、可以印名片了,然后才发现原来自己的职称是业务助理,结果他一气之下就决定离职;更多年以前,我从事HR的工作还不算很久,我待在一家规模很大的公司里负责教育训练,公司所有和训练有关的工作都是我一手包办,甚至自己偶尔还要上去讲课,而我当时的职称是助理专员,我记得公司的专员都是工作年资超过十年以上超专业人士,但我看到同学每一个人都是专员或管理师,怎么样就是觉得不服气。总之,公司应该把很多员工会在意的事情白纸黑字说明清楚,可以省去很多劳资纠纷。
  然后许多公司会有工作说明书,简单地说就是这个职位的规格介绍。我们公司的工作说明书很详细,包括在这个职位上的员工该作些什么事情、具备哪些能力、需要什么学历或经验或证照、在组织图上位于哪一个位子、向谁报告、部属 ( 如果有的话 ) 有谁、需要和哪些人合作、频率是什么 ( 不开玩笑,我们公司的工作说明书要写,比方说你会见到供应商,平均起来大概多久一次;或是你会见到客户,平均起来大概多久一次... ) 等等的。而HR就会跟据工作说明书的内容来招募和甄选合适的员工、并且给予薪资的核定。
  这些看得到的、白纸黑字写成的契约,可以说是企业和员工间契约的核心部分 ( 就是中间的麵包 ) 。这上面所有的要求都是双方必须要遵守的,如果违背了这个部分,双方将没有合作下去的可能。

  但另外一个部分就没有那么清楚 ( 颠倒的甜甜圈周围的洞 ) ,是从契约的核心的部分向外延伸,这个部分看不见,所以没有办法明确地界定这种契约的边界,查尔斯‧韩第在他的文章里提到这个部分,称为「心理契约」。
  在任何一家公司里,都有许许多多隐形的规定,没有人会告诉你这些事情应该要作、或是没有人会告诉你这些事情不应该作,但你万一没有作那些应该要作的事情、或是更糟地,你偏偏就是作了那些大家都认为不应该作的事情,那么...你会或多或少感觉到其他同事对你的不信任甚至质疑,以至于最后你会非常难在公司里得到好的发展。我以前待过一家公司,表面上非常重视自由的风气,但等我把很多东西摸熟以后,我才发现,那一家公司里有许许多多我当时觉得有一点莫名其妙的不成文规定,比方说最好不用写英文的email给同属台湾区的同仁、发email给很多主管时务必依照各个收件人的职务高低排列收件人顺序、最好不要觉得主管有权可以资遣不适任的员工、主管会议上只有总经理可以对其他主管的报告提出疑问...不知道这些事情,新任主管想要在公司存活下来简直难如登天,我记得我当时因为这些小细节根本就吃尽了苦头。所谓的心理契约,有一些事情真的只是小事、有一些事情却是动摇企业根本的大事,但无论事情大小,没有明确地被规範下来,就变成了一种只存在于每一个员工心中的规範,也大大增加了遵守这些规定的难度。

  回到最前面的例子,后来那一位主管离职以后,我问我自己:「到底是什么地方搞砸了?」而我想了半天,觉得最关键的地方在于公司到底怎么看待主管这个角色。那位主管之前待在一家规模非常可观的美商公司,而且身居要职,在我知道的那一家美商公司里面,管理是一门很重要的专长,所以公司会轮调主管到各个不同的部门,希望从当中培养全才的企业接班人。那一位主管很年轻就坐上高阶主管的位子,也所以,他从事管理工作有相当长的一段时间,在他的日常工作中,绝大多数的时间是在「管理人」而不是处理事情;但我们这一家规模不大的德商公司则不是这样,我们公司非常重视专家和实作经验 ( 我不会翻译,但我们会说hands-on experience ) ,换句话说,在我们公司里,HR主管必须是HR的专家、财务主管必须是财务专家、法务主管必须是法务专家,如果你身为主管,却让你的部属认为他懂的事情比你还多,那你基本上就不用混了。也所以,那位主管已经离开基层工作太远,举凡新产品上市企画书、媒体活动流程、产品订价策略...他几乎都不是非常清楚该怎么执行,没有多久,他部门里几乎所有的同仁都「看衰」他,再加上几次主管会议在总经里面前回答「I’m not really sure...」之后,他就出局了。

  每一家公司都差不多。对员工会有一般性的期待,比方说公司可不可以有办公室恋情、部属可不可以比老闆早下班、自发性地加班是不是一个被鼓励的行为、老闆喜不喜欢员工在公务之余去进修、英雄主义或是团体合作比较受到肯定...很多人把这个部份称为企业文化;除此之外,公司对每一个特定的职位也会有特定性的期待,比方说HR需不需要针对个别员工的行为进行辅导、主管应该把品质或是效率当作第一要务、员工离职率是单位主管的责任还是HR主管也应该关心、不同单位主管发生意见不一致时应该自行协商解决还是找更高一层的主管出来裁决...企业里有各式各样没有白纸黑字说清楚的规範,或者我们可以说企业对每一个职务以及每一位员工有各式各样的期待,能不能符合这些期待,往往是一个人在组织里有没有前途的重要关键因素。

  而,只有清楚知道这些期待是什么,你才有可能可以表现出符合期待甚至超越期待的行为。
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